Giá trị thực sự của các nhà quản lý cấp trung

Ý tưởng về các nhà quản lý cấp trung là những người giám sát tầm thường, tầm thường, không được chấp nhận đã tồn tại trong nhiều thập kỷ - ít nhất là kể từ một bài báo HBR năm 1977 của Abraham Zaleznik đã phân biệt rõ ràng, rõ ràng giữa việc trở thành một nhà lãnh đạo (một người có tầm nhìn truyền cảm hứng) và một người quản lý (một quản trị viên chiến lược). Những ý tưởng này vẫn là trung tâm của những gì được giảng dạy trong nhiều chương trình MBA và phát triển điều hành, nơi có xu hướng giáo dục các nhà quản lý về cách "nâng cấp" và trở thành nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, trong 20 năm làm việc và sau đó nghiên cứu chúng, tôi đã phát triển sự tôn trọng lớn đối với các nhà quản lý cấp trung. Họ là động cơ của doanh nghiệp, bánh răng làm cho mọi thứ hoạt động, chất keo giữ các công ty lại với nhau. Đặc biệt là khi công việc từ xa và lai tiếp quản - và khoảng cách giữa các nhân viên tăng lên - các nhà quản lý cấp trung quan trọng hơn bao giờ hết. Những kỹ năng hiệu quả nhất là sở hữu các kỹ năng giao tiếp nhân đạo, tinh vi và sở trường hòa giải và tìm ra cơ sở chung giữa các diễn viên ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức.

Hình ảnh: Minh họa giá trị thực sự của các nhà quản lý cấp trung

Trên thực tế, tôi tin rằng sự phân chia giữa lãnh đạo và quản lý ngày càng nghe có vẻ lỗi thời, thậm chí lỗi thời. Đã đến lúc đoàn tụ lãnh đạo và quản lý trong một khái niệm, và công nhận các nhà quản lý cấp trung là các nhà lãnh đạo kết nối. Khái niệm này nhận ra rằng mỗi nhà lãnh đạo cũng là một người theo dõi, và mỗi người theo dõi cũng là một nhà lãnh đạo. Do đó, một người quản lý ở giữa các lớp phân cấp xây dựng mối quan hệ với những người đứng đầu (từ vị trí theo dõi và quyền lực thấp hơn) và với những người ở phía dưới (từ vị trí lãnh đạo và quyền lực cao hơn).

Tuy nhiên, loại vai trò này là thách thức, bởi vì nó đòi hỏi phải là một nhà lãnh đạo chủ động để chỉ đạo các báo cáo và một người theo dõi tham gia vào quản lý hàng đầu, tất cả cùng một lúc. Những ý tưởng hiện tại về lãnh đạo và đào tạo không nắm bắt được hành động kép phức tạp này. Ví dụ, các chương trình phát triển điều hành tập trung vào việc giảng dạy các kỹ năng lãnh đạo để các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến các báo cáo trực tiếp, phần lớn bỏ qua sự phát triển của các kỹ năng ảnh hưởng đi lên của họ. Nhưng chính thông qua các hoạt động ảnh hưởng tăng và giảm kép này, kết nối các nhà lãnh đạo có thể thu hẹp khoảng cách phân cấp và mang nhiều cấp độ của một tổ chức lại với nhau.

4 loại hình kết nối các nhà lãnh đạo và thực tiễn

Dựa trên nhiều năm nghiên cứu về chủ đề này,tôi đã xác định bốn bộ thực tiễn là chìa khóa để tạo ra các nhà lãnh đạo kết nối thành công. Chúng được minh họa bằng bốn nghiên cứu trường hợp nhỏ dưới đây, trong đó phác thảo cả thực tiễn quan trọng và cả các công ty có rủi ro tiềm ẩn và các nhà lãnh đạo kết nối nên biết khi họ được đào tạo trong các vai trò này. Các nghiên cứu trường hợp đại diện cho những người quản lý thực sự mà tôi đã phỏng vấn, mặc dù tên của chúng đã thay đổi vì lý do bảo mật.

Nhà lãnh đạo kết nối trong vai đồng cảm

Về cơ bản, điều này có nghĩa là tham gia vào mối quan tâm của cả đối tác lên và xuống trong một tổ chức. Khả năng này để nhìn lên và xuống cùng một lúc, theo hai hướng,cho phép các nhà lãnh đạo kết nối đồng cảm với gánh nặng của cả hai bên và lan truyền trọng lượng của các vấn đề chung.

Chris là một người quản lý cấp trung dày dạn kinh doanh trong một ngân hàng lớn có trụ sở tại London. Anh ta không toát lên sức hút của một nhà lãnh đạo "anh hùng": anh ta lặng lẽ tự tin, nói chuyện nhẹ nhàng và rất dễ gần. Khi bắt đầu đại dịch, khi các biện pháp phong tỏa khẩn cấp bắt đầu, ông đã thành công bằng cách giữ cái nhìn tích cực này, đầu tiên là đối với nhân viên của mình:

Bây giờ hơn bao giờ hết tôi cần đảm bảo rằng tiếng nói của mọi người được lắng nghe; sự xa xôi làm cho mọi người dễ dàng trốn tránh, và né tránh. Nhưng sau đó một lần nữa, bất cứ ai cũng có hoàn cảnh khác nhau, vì vậy bạn phải linh hoạt hơn xung quanh điều này. ... Bạn cần kiểm tra thường xuyên hơn và trấn an họ.

Và giữ một cái nhìn về phía ông chủ của mình, bằng cách đảm bảo cô ấy đang ở trong vòng kiểm soát. Bằng cách tăng cường chia sẻ thông tin, ông đã làm rõ khoảng cách phân cấp giữa mình, ông chủ và nhóm của mình:

Tôi đã tăng tần suất mà tôi giữ bắt kịp thường xuyên với đỉnh. Thỉnh thoảng tôi đã yêu cầu sếp của tôi tham gia các cuộc gọi với các báo cáo trực tiếp của tôi, để cô ấy có thể trả lời các câu hỏi từ họ. Cả hai chúng ta có thể ở trên cùng một trang, có cùng một kiểm tra nhiệt độ, nhận được thông điệp thô. Điều này giúp chúng tôi phản ứng nhanh chóng với những lo ngại từ phía dưới.

Chris cho thấy chìa khóa để trở thành một người quản lý thành công là không đủ để chỉ là một nhà lãnh đạo hiệu quả - trân trọng mối quan hệ với các báo cáo của chính mình từ một vị trí có thẩm quyền cao hơn - mà còn là điều cần thiết là trở thành một người theo dõi tham gia bằng cách tham gia và ảnh hưởng đến ông chủ của chính mình từ một vị trí có thẩm quyền thấp hơn.

Rủi ro lớn nhất đối với Chris và các nhà lãnh đạo Janus khác là kiệt sức và lao động cảm xúc. Bởi vì Chris luôn đồng cảm với nhiều người khác nhau ở các cấp độ khác nhau của tổ chức, điều quan trọng là anh ấy bảo vệ năng lượng của mình và chia sẻ gánh nặng với cả hai bên. Các tổ chức có thể giảm thiểu rủi ro này bằng cách cung cấp huấn luyện và hỗ trợ tâm lý cho các nhà quản lý để thảo luận, nhận thức và vượt qua gánh nặng nhận thức và cảm xúc này.

Hình ảnh: Minh họa giá trị thực sự của các nhà quản lý cấp trung

Nhà lãnh đạo kết nối với tư cách là nhà môi giới

Một nhà môi giới tạo ra một cuộc đối thoại giữa những người có sự mâu thuẫn. Bởi vì các cấp bậc thường có mục tiêu và nhu cầu khác nhau, các nhà lãnh đạo kết nối có thể đóng vai trò là thông dịch viên và dịch giả của những nhu cầu này, môi giới đối thoại giữa những cấp trên và dưới họ.

Sumiya, một người quản lý cấp trung trong một ngân hàng tư nhân, không thể cung cấp cho Mark, nhân viên giỏi của cô, xếp hạng hàng đầu mà cô nghĩ rằng anh xứng đáng trong bài đánh giá hiệu suất mới nhất của mình. Mark đã được thăng chức vào năm trước và ông chủ của Sumiya, Paul, đã chỉ ra rằng bảng xếp hạng hàng đầu chỉ dành cho những người được định sẵn cho nhóm thăng hạng năm đó. Cô đồng cảm với sự thất vọng của Mark, nhận ra tác động tiêu cực mà điều này có thể có đối với động lực của anh; cô ấy truyền đạt điều này với sự thiếu phòng thủ khi anh ấy đưa nó lên cho cô ấy. Cô thừa nhận rằng cô không có toàn quyền kiểm soát trong quá trình ra quyết định, nhưng nhận ra rằng khả năng môi giới của cô với một giám đốc điều hành hàng đầu (Paul) đã tạo ra một cơ hội.

Để giải quyết vấn đề này, cô đã thiết lập một cuộc họp nhanh giữa Mark và Paul. Mark đã có cơ hội được lắng nghe trong sự thất vọng của mình và lắng nghe lý trí của Paul. Cuộc gặp gỡ nhanh chóng với Paul đã thúc đẩy động lực của Mark. Như Mark đã nói với tôi:

Tôi đã đến nói chuyện với Paul về sự thất vọng của tôi, và anh ấy giống như: "Tôi hoàn toàn đồng ý với lý do tại sao bạn không hài lòng. Em xứng đáng được 4 điểm nhưng anh phải cho em 3 điểm." Anh ấy thực sự cởi mở và trung thực về điều đó và sau đó anh ấy cũng giống như: "... Chúng tôi đánh giá cao bạn, đây là quyết định toàn công ty, và, bạn biết đấy, đừng khó khăn vì điều đó."

Khả năng của Sumiya trong việc môi giới cuộc họp, vốn chỉ tốn 10 phút thời gian của Paul, đã biến những gì có thể là một sự kiện tiêu cực thành một sự kiện thống nhất hơn. Hơn nữa, Mark đã được Sumiya trao cơ hội để bắt đầu xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với Paul, làm tăng động lực và lòng trung thành của anh ấy đối với công ty.

Rủi ro lớn nhất đối với Sumiya hoặc bất kỳ nhà lãnh đạo nào là một giám đốc điều hành không hợp tác hoặc không có sẵn, hoặc một người đang thách thức để giành chiến thắng. Cũng có thể, trong nỗ lực thu hẹp các phần khác nhau của hệ thống phân cấp tổ chức, những hiểu lầm có thể xảy ra. Để giải quyết vấn đề này, một tổ chức và lãnh đạo hàng đầu có thể thúc đẩy văn hóa minh bạch và khiêm tốn, nơi lãnh đạo hàng đầu chấp nhận sự tham gia mở cửa với các bộ phận thấp hơn của tổ chức và nắm lấy các vấn đề với ý thức hiểu biết.

Nhà lãnh đạo kết nối như một ống dẫn

Ống dẫn can đảm khuếch đại tiếng nói của các báo cáo trực tiếp của họ trở lên. Trong nhiều trường hợp, đây là những thách thức mang tính xây dựng đối với những người ở vị trí quyền lực có thể nhỏ giọt theo cách trung gian hoặc cũng được truyền đạt trực tiếp từ dưới lên trên.

Để hiểu điều này có thể diễn ra như thế nào, hãy xem xét Simon, một Văn phòng Quản lý Rủi ro trong một công ty tài chính lớn, người báo cáo với Mike, Trưởng phòng Rủi ro ở cấp độ nhóm. Mike là nhà tài trợ của một chương trình thay đổi mang tính cách mạng nhằm hợp lý hóa báo cáo rủi ro giữa các bộ phận. Simon sử dụng giọng nói của chính mình để cải thiện việc thực hiện:

Tôi khiến họ trực tiếp tham gia vào việc đóng góp quan điểm của họ bởi vì, vào cuối ngày, họ sẽ mua vào sự thay đổi. Hôm qua tôi đã lên lầu với hai người trong số họ và họ giải thích (với Mike) lý do tại sao họ không hạnh phúc, đặc biệt là về hai điều.

Tất cả điều này đã lấy hết can đảm cho Simon theo hai cách. Đầu tiên, anh ta phải thừa nhận rằng anh ta không phải lúc nào cũng là "người thông minh nhất trong phòng", vì anh ta cần phải đi đầu trong vai trò của người báo cáo để thuyết phục sếp của mình. Thứ hai, anh ta khuếch đại những điểm đầy thách thức, điều này có thể mâu thuẫn với ý kiến của ông chủ. Nói cách khác, anh ta phơi bày bản thân để người khác được lắng nghe. Chúng tôi biết từ nghiên cứu trước đây rằng để lên tiếng, các tổ chức cần thúc đẩy văn hóa an toàn tâm lý. Loại văn hóa này rất quan trọng để kết nối các nhà lãnh đạo, những người thường phải lên tiếng thay mặt cho người khác hoặc khuyến khích nhân viên của họ lên tiếng.

Nhà lãnh đạo kết nối như một Người đi bộ dây thừng

Cuối cùng, thực tiễn này đòi hỏi phải đánh giá nghiêm túc và cân bằng các tình huống khó xử. Các nhu cầu khác nhau, thậm chí ngược lại, từ các cấp trên và cấp thấp hơn đặt nhà lãnh đạo kết nối trước vô số tình trạng khó khăn mỗi ngày.

Ví dụ, hãy suy nghĩ về việc thiết kế các chương trình dự phòng trong khi đồng thời giữ cho mọi người trong một nhóm có động lực, hoặc áp dụng các cơ chế kiểm soát hiệu suất trong khi đảm bảo rằng mọi người có đủ quyền tự chủ và đúng vị trí của họ. Trong những tình huống này, các nhà lãnh đạo kết nối có nguy cơ bị quá tải về mặt nhận thức và tê liệt. Họ có thể vượt qua điều này bằng cách suy nghĩ phê phán thông qua các khía cạnh khác nhau của sự bế tắc một cách chiến lược và cân bằng chúng một cách cẩn thận.

Ví dụ về Andrea, người đứng đầu một nhóm tiếp xúc với khách hàng trong bộ phận bán hàng của một công ty khởi nghiệp tiếp thị kỹ thuật số. Khi công ty khởi nghiệp đang mở rộng quy mô và chuẩn bị được bán bởi những người sáng lập, công ty đã giới thiệu một ứng dụng kỹ thuật số để nhân viên bán hàng ghi lại mọi cuộc trò chuyện của khách hàng. Một cuộc nổi loạn xảy ra sau đó, với các nhân viên bán hàng cảm thấy bị quản lý vi mô từ trên xuống. Andrea thấy mình trong tình thế tiến thoái lưỡng nan: Một mặt, cô nghĩ rằng hệ thống mới phản tác dụng và hạn chế quyền tự chủ mà người dân của cô cần để đạt được hiệu suất cao:

Tôi không muốn mọi người của tôi đăng nhập mọi bản ghi cuộc trò chuyện trên máy tính. Nó không phục vụ mục đích nào khác ngoài việc nói với những người sáng lập rằng chúng tôi đã nói chuyện với khách hàng. Người của tôi là những người chuyên nghiệp, họ biết những gì họ đang làm.

Mặt khác, cô hiểu sự cần thiết phải đẩy mạnh, vì định giá của công ty gắn liền trực tiếp với các giao dịch trong hệ thống.

Andrea đã cực kỳ rõ ràng trong việc trình bày tình thế tiến thoái lưỡng nan và cân bằng các hành động mà cô quyết định đưa ra trong nhóm của mình:

Sự đánh đổi là: được rồi, chúng ta hãy làm điều đó. Đó là một kỷ lục hữu ích: nhưng hãy giảm thiểu những gì bạn viết! Hãy chiến lược về điều này.

Quá trình suy nghĩ này minh họa các kỹ năng cần thiết trong hành động cân bằng liên tục bằng cách kết nối các nhà lãnh đạo, đi dọc theo một sợi dây giữa các lớp phân cấp. Tuy nhiên, có những rủi ro đối với điều này, bao gồm quá tải nhận thức, nhầm lẫn và hành động chậm. Điều quan trọng là những rủi ro này được giảm thiểu bằng cách cung cấp không gian tư duy phê phán an toàn để tranh luận giữa các nhà quản lý cấp trung, nơi việc đẩy lùi các chính sách hàng đầu có thể được thảo luận với các đồng nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng vào những thời điểm mà công ty yêu cầu hầu hết trong số họ, như những thay đổi chiến lược quy mô lớn hơn đòi hỏi phải dư thừa hoặc tái cấu trúc.

Hình ảnh: Minh họa giá trị thực sự của các nhà quản lý cấp trung

Làm thế nào các công ty có thể nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo kết nối?

Ngoài các bản giảm nhẹ được thảo luận ở trên, còn có ba biện pháp khác mà các tổ chức và giám đốc điều hành cần thực hiện để nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo kết nối. Nếu không có họ, những nhà lãnh đạo này có thể cảm thấy muốn làm và nói rằng những gì cần thiết là quá nguy hiểm.

Nhận công ty mua vào để hỗ trợ chấp nhận rủi ro.

Để nhận ra những nỗ lực tinh vi của các nhà quản lý cấp trung, bạn phải bắt đầu làm nổi bật bốn hành vi trên là các chỉ số hiệu suất chính. Điều này có thể đạt được thông qua cả việc mua vào điều hành và sự hiểu biết chung về các thực tiễn này trên toàn công ty.

Các giám đốc điều hành mua vào là rất quan trọng bởi vì phần lớn những gì các nhà lãnh đạo kết nối làm là rủi ro. Sẽ là ngây thơ và lý tưởng khi mong đợi mọi người tăng cường hiệu suất của họ trong các lĩnh vực này mà không cung cấp hỗ trợ. Hãy nhớ rằng: một số hành vi này nguy hiểm hơn những hành vi khác. Ví dụ, lên tiếng cho người khác đòi hỏi phải tiếp xúc với bản thân đến đỉnh cao của tổ chức, cũng như có thể làm thất vọng đáy. Vì vậy, các giám đốc điều hành cần phải được chuẩn bị để hỗ trợ kết nối các nhà lãnh đạo bằng cách thúc đẩy và môi trường an toàn tâm lý.

Một khi có mua từ trên xuống, cả bộ phận truyền thông và nhân sự cần phải làm việc cùng nhau để cập nhật toàn công ty - ví dụ, trên thẻ điểm cân bằng, danh sách năng lực tuyển dụng và hợp đồng để phản ánh tầm quan trọng của hành vi kết nối. Các bảng điểm cân bằng cho hiệu suất điều hành cũng nên được tinh chỉnh để phù hợp với tầm quan trọng của an toàn tâm lý và đồng trách nhiệm của họ để đảm bảo các kết nối thực sự được kích hoạt.

Tạo ra các chương trình phát triển tập trung vào cả lãnh đạo và theo dõi.

Đầu tiên, các chương trình phát triển nên được dành riêng để giải nén, giải thích và đào tạo các khả năng liên quan đến từng thực tiễn trong bốn thực tiễn. Những điều này sẽ dạy không chỉ các kỹ năng lãnh đạo (tức là làm thế nào để ảnh hưởng đến những người thấp hơn trong hệ thống phân cấp) mà còn về các kỹ năng theo dõi (tức là làm thế nào để ảnh hưởng đến những người cao hơn trong hệ thống phân cấp).

Đặc biệt, từ "followship" gắn liền với hình ảnh thụ động. Các chương trình phát triển có thể nhằm mục đích thẳng thắn làm cho followership trở thành một hành động tích cực. Để làm điều này, bạn có thể thiết kế các hội thảo bao gồm các nhà quản lý từ các cấp độ khác nhau mô phỏng lại và xác định ý nghĩa của việc trở thành những người theo dõi tích cực, chia sẻ và phản ánh về những khó khăn khi lên tiếng, ảnh hưởng từ bên dưới và liên kết các cấp phân cấp. Khi tôi đã điều hành các loại phiên này trong tổ chức, tôi đã thấy sự biến đổi trong phòng và cảm giác tự hào về kỹ năng ảnh hưởng lên trên. Để kết nối các nhà lãnh đạo, tìm hiểu và bình thường hóa sự theo dõi tích cực, chu đáo cũng quan trọng như học về lãnh đạo.

Đầu tư vào hỗ trợ cảm xúc tốt hơn.

Các nhà lãnh đạo kết nối, với vị trí chiến lược của họ, thường được kéo theo hai hướng, với chi phí cảm xúc và nhận thức. Vì vậy, đặc biệt là trong thời gian thay đổi, điều quan trọng là cung cấp cho nhân viên thêm hỗ trợ, như huấn luyện và không gian cho các cuộc trò chuyện và chia sẻ an toàn. Điều này rất quan trọng cho sự thành công của họ, nhưng thường bị đánh giá thấp bởi các công ty đặt phần lớn ngân sách huấn luyện của họ cho các giám đốc điều hành hàng đầu thay vì các nhà quản lý cấp trung.

...

Khi hệ thống phân cấp trong các công ty trở nên linh hoạt hơn, các nhà quản lý cấp trung sẽ ngày càng trở thành kênh cho các mối quan hệ, ảnh hưởng và kết nối. Để các công ty thành công thoát khỏi đại dịch, họ cần nhận ra vai trò phức tạp và nhiều mặt của các nhà quản lý cấp trung, những người không chỉ là những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, truyền cảm hứng mà còn là những người theo dõi can đảm, tham gia. Khả năng thực hiện cả vai trò lên và xuống của họ một cách hiệu quả đòi hỏi họ phải phát triển các kỹ năng rất tinh vi, nhân văn để tập hợp các lớp của tổ chức của bạn.