Sự thật về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)

Mặc dù lý tưởng được chấp nhận rộng rãi là theo đuổi “giá trị được chia sẻ” - tạo ra giá trị kinh tế theo những cách cũng tạo ra giá trị cho xã hội - nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng đây không phải là chuẩn mực. Thay vào đó, hầu hết các doanh nghiệp  thực hiện một phiên bản CSR đa diện, chạy theo phạm vi từ hoạt động từ thiện thuần túy đến bền vững môi trường đến việc theo đuổi tích cực giá trị được chia sẻ. Hơn nữa, các doanh nghiệp được quản lý tốt dường như ít quan tâm đến việc tích hợp hoàn toàn CSR với các chiến lược và mục tiêu kinh doanh của họ hơn là thiết lập một chương trình CSR tập hợp phù hợp với mục đích và giá trị của công ty.

Nhưng mặc dù nhiều công ty chấp nhận tầm nhìn rộng lớn này về CSR, họ vẫn bị cản trở bởi sự phối hợp kém và thiếu logic kết nối các chương trình khác nhau của họ. Có nhiều cuộc khảo sát đã quảng cáo về sự tham gia ngày càng tăng của các CEO vào CSR, chúng tôi nhận thấy rằng các chương trình CSR thường được khởi xướng và điều hành một cách thiếu phối hợp bởi nhiều nhà quản lý nội bộ, thường không có sự tham gia tích cực của CEO.

Để tối đa hóa tác động tích cực của doanh nghiệp đối với hệ thống xã hội và môi trường mà họ hoạt động, các doanh nghiệp phải phát triển các chiến lược CSR nhất quán. Đây phải là một phần thiết yếu trong công việc của mọi CEO và hội đồng quản trị. Việc điều chỉnh các chương trình CSR phải bắt đầu bằng việc kiểm kê và đánh giá các sáng kiến ​​hiện có. Nghiên cứu và làm việc của chúng tôi với các công ty trên phạm vi địa lý và kinh doanh cho thấy rằng các hoạt động CSR của các công ty thường được chia thành ba nhóm thực hành. Chỉ định các hoạt động CSR cho phù hợp là bước đầu tiên quan trọng.

Kịch bản một: tập trung vào hoạt động từ thiện.

Các chương trình trong kịch bản này không được thiết kế để tạo ra lợi nhuận hoặc trực tiếp cải thiện hiệu quả kinh doanh. Ví dụ bao gồm quyên góp tiền hoặc thiết bị cho các tổ chức dân sự, tham gia vào các sáng kiến ​​của cộng đồng và hỗ trợ cho hoạt động tình nguyện của nhân viên.

Kịch bản hai: nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các chương trình trong kịch bản này hoạt động trong các mô hình kinh doanh hiện có để mang lại lợi ích xã hội hoặc môi trường theo cách hỗ trợ hoạt động của công ty trên toàn bộ chuỗi giá trị, thường nâng cao hiệu quả và hiệu suất. Do đó, họ có thể tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc cả hai. Ví dụ bao gồm các sáng kiến ​​bền vững giúp giảm sử dụng tài nguyên, chất thải hoặc khí thải, do đó có thể giảm chi phí; và đầu tư vào điều kiện làm việc của nhân viên, chăm sóc sức khỏe hoặc giáo dục, có thể nâng cao năng suất, duy trì và danh tiếng của công ty.

Kịch bản ba: chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Các chương trình trong kịch bảnnày tạo ra các hình thức kinh doanh mới đặc biệt để giải quyết các thách thức xã hội hoặc môi trường. Cải thiện hiệu suất kinh doanh — một yêu cầu của các sáng kiến ​​trong nhà hát này — được dự đoán dựa trên việc đạt được các kết quả xã hội hoặc môi trường. Dự án Shakti của Hindustan Unilever (“trao quyền”) ở Ấn Độ là một ví dụ điển hình. Thay vì sử dụng mô hình phân phối từ người bán buôn đến người bán lẻ thông thường để tiếp cận các làng quê hẻo lánh, công ty tuyển dụng phụ nữ thôn bản, cung cấp cho họ khả năng tiếp cận các khoản vay tài chính vi mô và đào tạo họ cách bán xà phòng, chất tẩy rửa và các sản phẩm khác tận nơi. Hơn 65.000 doanh nhân nữ hiện tham gia, tăng gần gấp đôi thu nhập hộ gia đình, đồng thời tăng khả năng tiếp cận các sản phẩm vệ sinh ở nông thôn và góp phần vào sức khỏe cộng đồng. Những lợi ích xã hội này đã được đáp ứng bởi lợi ích kinh doanh cho công ty: Tính đến năm 2012, Dự án Shakti đã đạt được doanh thu hơn 100 triệu đô la. Thành công của nó đã khiến Unilever triển khai các chương trình tương tự ở các nơi khác trên thế giới.

Như Project Shakti đã chứng minh, ba chương trình của nhà hát không cần phải toàn diện. Hầu hết đều là các sáng kiến ​​hẹp được thực hiện với mục đích tập trung vào phân khúc thị trường hoặc dòng sản phẩm, nhưng có tiềm năng đáng kể để thay đổi tác động xã hội hoặc môi trường và hiệu quả tài chính của công ty. Nhà hát ba sáng kiến ​​hầu như luôn kêu gọi một mô hình kinh doanh mới hơn là mở rộng gia tăng.

Mặc dù mỗi hoạt động CSR có thể được chỉ định chủ yếu cho một rạp duy nhất, nhưng ranh giới rất khó khăn: Các chương trình ở một rạp có thể ảnh hưởng và bổ sung cho những hoạt động ở rạp khác hoặc thậm chí có thể di chuyển. Ví dụ: một sáng kiến ​​về rạp hát có thể cải thiện danh tiếng của công ty và do đó tăng doanh số bán hàng. Do đó, mặc dù nó không được thiết kế để thúc đẩy kết quả kinh doanh, nhưng nó có thể sẽ làm như vậy và kết quả là chuyển sang rạp thứ hai. Danh tiếng thương hiệu có giá trị của Tata ở Ấn Độ, Grupo Bimbo ở Mexico và Target ở Hoa Kỳ, chỉ cần kể tên một số ít, một phần được xây dựng dựa trên sự tham gia từ thiện và cộng đồng của các công ty đó.

Tương tự, các hoạt động ở rạp hai có thể làm nảy sinh các mô hình kinh doanh mới và do đó chuyển sang rạp ba. Hãy xem xét IKEA: Sáng kiến ​​Con người & Hành tinh của họ kêu gọi toàn bộ chuỗi cung ứng của họ phải bền vững 100% vào năm 2020, ngay cả khi công ty đặt mục tiêu tăng gấp đôi doanh số bán hàng vào cùng một năm. Mục tiêu tích cực này đang thúc đẩy sự phát triển của các mô hình kinh doanh mới để khép lại vòng lặp tái chế sau người tiêu dùng. IKEA sẽ phải thay đổi hoàn toàn cách thiết kế đồ nội thất và quan trọng hơn là phát minh ra các mô hình mới để thu thập và tái chế đồ nội thất đã qua sử dụng.

Phát triển một nền tảng thực hành thống nhất

Sau khi các nhà quản lý đã kiểm kê các hoạt động CSR của công ty họ, họ có thể bắt đầu thực hiện nghiêm túc việc đưa ra kỷ luật và tính nhất quán cho toàn bộ danh mục đầu tư. Dựa trên kinh nghiệm của những người tham gia chương trình giáo dục điều hành CSR của HBS cũng như nghiên cứu và tư vấn của chúng tôi với các công ty, chúng tôi đã phát triển một quy trình bốn bước để thực hiện điều này. Các bước thường tương tác và lặp đi lặp lại và không cần tuân theo trình tự, mặc dù cả bốn bước đều phải được thực hiện. Các công ty đang tìm cách điều phối các danh mục đầu tư đã thiết lập nên bắt đầu từ bước một, trong đó nhấn mạnh đến việc hợp lý hóa các chương trình trong mỗi rạp. Các công ty xây dựng danh mục đầu tư đầu tiên của họ nên bắt đầu với bước bốn, trong đó tập trung vào việc phát triển một chiến lược liên ngành.

1. Trong kịch bản các chương trình cần chọn lọc và sắp xếp

Mặc dù có thể không ngạc nhiên khi các chương trình CSR thường được phối hợp kém giữa các kịch bản, nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy việc phối hợp kém là phổ biến ngay cả trong các kịch bản. Vì vậy, bước đầu tiên của nhiều hãng là mang lại sự mạch lạc cho các chương trình hiện có ở mỗi kịch bản. Để làm như vậy, họ phải giảm bớt hoặc loại bỏ các sáng kiến ​​không giải quyết một vấn đề xã hội hoặc môi trường quan trọng để phù hợp với mục đích, bản sắc và giá trị của công ty. Ví dụ: một nhà điều hành thức ăn nhanh sẽ được phục vụ tốt hơn bởi một chương trình thu gom thực phẩm dư thừa từ các đối tác trong chuỗi cung ứng và chuyển đến các cửa hàng thực phẩm địa phương hơn là một chương trình hiến máu

Công ty nướng bánh Mexico Grupo Bimbo do gia đình sở hữu thể hiện sự liên kết ở rạp số hai. Bimbo là tiệm bánh lớn nhất ở Mexico, với lực lượng lao động gần 100.000 người và một số nhà bán lẻ nhỏ tương tự trong mạng lưới của nó. Các chương trình CSR toàn diện của nó tập trung vào phúc lợi xã hội: Nó cung cấp các dịch vụ giáo dục miễn phí để giúp nhân viên hoàn thành chương trình trung học và cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế bổ sung và hỗ trợ tài chính cho việc chăm sóc người phụ thuộc nhằm thu hẹp khoảng cách trong bảo hiểm y tế của chính phủ. Nó cũng có một chương trình tài chính vi mô mạnh mẽ để giúp các nhà bán lẻ quy mô lớn của mình quản lý tình trạng thiếu vốn lưu động và thanh toán cho các khoản bổ sung vốn nhỏ. Là hai sáng kiến ​​của nhà hát, tất cả đều nhằm mục đích rõ ràng là tăng hiệu suất và hiệu quả, đồng thời thực sự chúng đã cải thiện hiệu suất và khả năng giữ chân nhân viên, đồng thời củng cố chuỗi phân phối của Bimbo.

Vì vậy, sắp xếp không phải là để tất cả trứng của bạn vào một giỏ, mặc dù điều đó đôi khi hữu ích. Đó là về việc thu thập các hoạt động phù hợp với mục đích kinh doanh của công ty và có mục tiêu xã hội có giá trị mà công ty quan tâm. Các hoạt động sớm hay muộn không phù hợp với các tiêu chí này phải được thực hiện.

2. Phát triển các chỉ số để đo hiệu suất

Cũng như mục tiêu của các chương trình rất khác nhau giữa các kịch bản, các định nghĩa về yếu tố cấu thành thành công cũng vậy. Ví dụ: các chương trình trong kịch bản một, như chúng tôi đã lưu ý, không được thiết kế để tạo ra doanh thu hoặc giảm chi phí, trong khi nó là sáng kiến của kịch bản ba. Do đó, việc đo lường các tác động trên cùng hoặc dưới cùng sẽ không thích hợp đối với tác động trước nhưng là điều cần thiết đối với tác động sau.

Đánh giá mức độ thành công của chương trình kịch bản một đòi hỏi phải đo lường kết quả đầu ra phi tài chính của nó. Đối với Grow Up Great, theo dõi số giờ tình nguyện mà nhân viên của mình dành để đọc sách cho trẻ em và sự gia tăng khả năng hiểu của những đứa trẻ đó, cùng với khoản tài trợ mà công ty cung cấp để phát triển tài liệu giáo dục, số lượng trẻ em nhận được những tài liệu đó và kết quả là cải thiện kết quả học tập ở trường. Nó cũng đo lường nguồn tài trợ bổ sung chảy vào các chương trình giáo dục mầm non từ các đơn vị khác do các nỗ lực vận động của tổ chức đó. Hợp tác với các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các nhà đánh giá bên thứ ba khác có thể giúp các công ty đánh giá một cách đáng tin cậy tác động xã hội của các hoạt động trong kịch bản một của họ.

Các sáng kiến ​​phối hợp không có nghĩa là tất cả chúng đều giải quyết cùng một thách thức xã hội hoặc môi trường. Nó có nghĩa là chúng tạo thành một danh mục đầu tư nhất quán phù hợp với mục đích và giá trị của công ty.

Vì hai chương trình kịch bản hai có thể tạo ra doanh thu hoặc giảm chi phí, nên việc đo lường hiệu suất của chúng sẽ dựa trên các phương pháp hữu hình, quen thuộc hơn. Chúng có thể bao gồm việc định lượng các sáng kiến ​​giảm thiểu chất thải và năng lượng tác động như thế nào đến điểm mấu chốt hoặc điểm mấu chốt và cải thiện chất lượng không khí hoặc nước. Các phép đo như vậy thường được ghi lại trong các báo cáo phát triển bền vững hàng năm của các tập đoàn. Ví dụ, UPS đã thuê một công ty kiểm toán độc lập để đánh giá tiến độ của nó trong việc sử dụng năng lượng và giảm phát thải carbon và báo cáo cả việc tiết kiệm chi phí và tiết kiệm tài nguyên. Báo cáo phát triển bền vững gần đây nhất của nó bao gồm tổng lượng khí thải CO2, lượng khí thải carbon trên mỗi dặm do đội xe của nó vận hành, các gói hàng trên mặt đất được phân phối trên mỗi gallon nhiên liệu được sử dụng và số dặm được lái bởi các phương tiện vận chuyển nhiên liệu thay thế của nó. Báo cáo thể hiện cả lợi ích môi trường của việc giảm khí thải của công ty và lợi ích mấu chốt của việc giảm sử dụng nhiên liệu của công ty.

Tuy nhiên, không phải tất cả các lợi ích tài chính ở kịch bản 2 đều được nhận ra ngay sau khi thực hiện đầu tư, vì vậy các công ty đang tìm kiếm lợi nhuận kinh doanh từ các hoạt động trong lĩnh vực này cần có một hệ thống liên tục để theo dõi giá trị hiện tại ròng. Nếu lợi ích không phù hợp với mong đợi, các biện pháp khắc phục có thể được yêu cầu. Và bất kể chính xác những yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả kinh doanh, một công ty phải đo lường và báo cáo lợi ích xã hội và môi trường của các sáng kiến. Điều này cho phép họ đánh giá liệu khoản đầu tư của mình có mang lại lợi ích xã hội mong muốn hay không - mặc dù đôi khi hai khoản đầu tư được thực hiện với dự đoán về những thay đổi quy định hoặc yêu cầu của thị trường và được xem đơn giản là chi phí kinh doanh.

Bởi vì chúng thường liên quan đến các mô hình kinh doanh mới, sáng kiến kịch bản 3 có những thách thức đo lường cụ thể. Hãy xem xét Jain Irrigation, một nhà cung cấp thiết bị tưới nhỏ giọt toàn cầu có trụ sở chính tại Ấn Độ. Mô hình kinh doanh chia sẻ giá trị của Jain được thiết kế rõ ràng để mang lại lợi ích cho các chủ đất nông nghiệp nhỏ, chủ yếu là thu nhập thấp của Ấn Độ. Công nghệ tưới nhỏ giọt không chỉ bảo tồn nước trong môi trường có áp lực nước mà còn cung cấp nước theo cách có kiểm soát, giúp tăng năng suất nông nghiệp. Công ty cung cấp cho nông dân các khoản vay tài chính vi mô để giúp họ mua thiết bị, tư vấn kỹ thuật để giúp họ tăng năng suất và mua đầu ra với giá đảm bảo.

Vì việc tạo ra giá trị xã hội là điều cần thiết để kinh doanh thành công trong lĩnh vực này, các công ty phải phát triển các thước đo cả về giá trị xã hội hoặc môi trường được tạo ra bởi một mô hình kinh doanh mới và kết quả tài chính, và phải chứng minh được cả hai được kết nối với nhau như thế nào. Trong trường hợp của Jain, sự cải thiện về năng suất cây trồng là rất đáng kể. Đối với khoản đầu tư thông thường là 500 đô la mỗi ha, nông dân đã tăng tổng thu nhập trên mỗi ha từ 500 đô la đến 6.000 đô la, tùy thuộc vào loại cây trồng của họ. Giá trị gia tăng được tạo ra cho khách hàng đã giúp Jain tăng doanh thu hàng đầu trong khi vẫn giữ được tỷ lệ phần trăm lợi nhuận hoạt động.

Điều quan trọng đối với các sáng kiến kịch bản 3, các công ty phải chứng minh giá trị xã hội hoặc môi trường vượt trội cho các bên liên quan bên ngoài của họ trong khi duy trì hoặc cải thiện các mục tiêu tổng kết nội bộ — một mục tiêu đôi khi chỉ có thể đạt được trong thời gian dài. Đó là lý do tại sao những sáng kiến ​​này, không giống như những sáng kiến ​​ở kịch bản hai, có thể liên quan đến các quyết định kinh doanh rủi ro. Tuy nhiên, nếu thành công, họ có thể biến các công ty thành những người đóng góp tích cực cho xã hội. Đây là những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp nên đặt ra: Liệu hoạt động kinh doanh cơ bản của chúng ta có nâng cao xã hội không? Có bất kỳ sản phẩm và hoạt động nào của chúng tôi làm giảm mục tiêu đó không và nếu có, chúng tôi có thể giảm thiểu hoặc đảo ngược mục tiêu đó bằng cách nào?

3. Điều phối các chương trình trên khắp các kịch bản

Sự phối hợp giữa các kịch bản không có nghĩa là tất cả các sáng kiến ​​nhất thiết phải giải quyết cùng một thách thức xã hội hoặc môi trường. Điều đó có nghĩa là khi kết hợp với nhau, chúng tạo thành một danh mục đầu tư nhất quán, một danh mục đầu tư có các sáng kiến ​​củng cố lẫn nhau và phù hợp với mục đích và giá trị kinh doanh của công ty.

Ambuja Cements, một công ty con của Ấn Độ thuộc tập đoàn Holcim của Thụy Sĩ, minh họa sự phối hợp như vậy. Những người sáng lập công ty bày tỏ cam kết sâu sắc với cộng đồng nơi công ty khai thác đá vôi và vận hành các lò sản xuất xi măng. Các sáng kiến ​​CSR của Ambuja, bao gồm cả các nỗ lực phúc lợi xã hội rộng rãi và các chương trình bảo tồn và bảo vệ môi trường, phản ánh cam kết đó. Trong nhiều năm sau khi thành lập, họ chủ yếu là các sáng kiến ​​duy nhất, do Quỹ Ambuja quản lý. Nhưng khi Holcim mua lại cổ phần kiểm soát trong công ty vào năm 2008, Holcim đã tập trung toàn diện hơn vào tính bền vững của môi trường và xã hội. Đến năm 2010, Ambuja đã khởi xướng một số chương trình phát triển bền vững môi trường cấp nhà máy, chủ yếu ở kịch bản hai, để bổ sung cho các chương trình nền tảng của công ty. Các hoạt động này bao gồm cải thiện quản lý nước trong các nhà máy của công ty, đặc biệt là ở các khu vực bị hạn hán và nỗ lực phối hợp nhằm tăng cường sử dụng các loại nhiên liệu thay thế.

Sử dụng phương pháp luận bốn bước của chúng tôi, Ambuja bắt đầu vào năm 2010 để chủ động điều phối danh mục các hoạt động CSR trên tất cả các kịch bản. Ví dụ, chương trình nhiên liệu thay thế của nó, ở kịch bản hai, đã dẫn đến việc mở rộng một chương trình ở kịch bản một để giáo dục nông dân về thực hành năng suất, hiện cũng bao gồm hướng dẫn về cách thu hồi thân cây ngô, trấu và các chất thải nông nghiệp khác — nguyên liệu mà công ty mua để sử dụng làm nhiên liệu sinh học.

4. Xây dựng chiến lược CSR liên ngành

Hỗ trợ phối hợp cho các sáng kiến ​​CSR ở các cấp quản lý điều hành cao nhất là rất quan trọng để thành công. Chúng tôi đã nghe điều này một cách nhất quán từ các chuyên gia CSR trong quá trình nghiên cứu của chúng tôi. Lý tưởng nhất là các công ty nên thiết lập một vị trí được lấp đầy bởi một người có trách nhiệm chính là tích hợp các sáng kiến ​​trên cả ba kịch bản — thường xuyên triệu tập những người đóng vai trò quan trọng trong mỗi kịch bản để đảm bảo liên lạc và liên kết liên tục — ngay cả khi trách nhiệm đối với các sáng kiến ​​riêng lẻ vẫn còn phân tán.

Tuy nhiên, sự phối hợp như vậy là quá hiếm và phạm vi mục đích cơ bản của các sáng kiến ​​từ kịch bản này sang kịch bản khác và sự khác biệt rộng rãi trong cách quản lý của các sáng kiến ​​đó tạo thành những rào cản lớn đối với nhiều công ty.