Quản lý bản thân

Những người thành đạt vĩ đại trong lịch sử — một Napoléon, một da Vinci, một Mozart — luôn tự quản lý bản thân. Việc này, nhìn chung, là điều khiến họ trở thành những người đạt được nhiều thành công. Nhưng họ là những trường hợp ngoại lệ hiếm hoi, rất bất thường cả về tài năng lẫn thành tích của họ đến mức được coi là nằm ngoài ranh giới của sự tồn tại của con người bình thường. Bây giờ, hầu hết chúng ta, ngay cả những người trong chúng ta với tài sản khiêm tốn, sẽ phải học cách quản lý bản thân. Chúng ta sẽ phải học hỏi để phát triển bản thân. Chúng ta sẽ phải đặt mình ở nơi chúng ta có thể đóng góp lớn nhất. Và chúng ta sẽ phải giữ tinh thần tỉnh táo và gắn bó trong suốt cuộc đời làm việc 50 năm, có nghĩa là phải biết làm thế nào và khi nào để thay đổi công việc chúng ta làm.

Điểm mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người nghĩ rằng họ biết những gì họ giỏi. Điều này thường không đúng. Hơn cả thế, mọi người biết những gì họ không giỏi — và thậm chí sau đó, nhiều người sai hơn là đúng. Tuy nhiên, một người chỉ có thể thực hiện từ điểm mạnh. Người ta không thể xây dựng hiệu suất dựa trên những điểm yếu, chứ đừng nói đến điều gì đó mà người ta không thể làm được.

Trước đây, mọi người hầu như không cần biết điểm mạnh của mình. Một người sinh ra trong một địa vị và một dòng công việc: Con trai của nông dân cũng sẽ là một nông dân; con gái của nghệ nhân, vợ của một nghệ nhân; và như thế. Nhưng bây giờ mọi người có sự lựa chọn. Chúng ta cần biết thế mạnh của mình để biết mình thuộc về đâu.

Cách duy nhất để khám phá điểm mạnh của bạn là thông qua phân tích phản hồi. Bất cứ khi nào bạn đưa ra một quyết định quan trọng hoặc thực hiện một hành động quan trọng, hãy viết ra những gì bạn mong đợi sẽ xảy ra. Chín hoặc 12 tháng sau, hãy so sánh kết quả thực tế với kỳ vọng của bạn. Tôi đã và đang thực hành phương pháp này từ 15 đến 20 năm nay, và mỗi lần thực hiện, tôi đều rất ngạc nhiên. Ví dụ, phân tích phản hồi cho tôi thấy — và tôi rất ngạc nhiên — rằng tôi có hiểu biết trực quan về những người làm kỹ thuật, cho dù họ là kỹ sư hay kế toán hay nhà nghiên cứu thị trường. Nó cũng cho tôi thấy rằng tôi không thực sự cộng hưởng với những người nói chung.

Phân tích phản hồi hoàn toàn không phải là mới. Nó được phát minh vào khoảng thế kỷ XIV bởi một nhà thần học người Đức gần như không tiếng tăm và được John Calvin và Ignatius ở Loyola chọn ra một cách khá độc lập, khoảng 150 năm sau, mỗi người đã kết hợp nó vào việc thực hành của những người họ theo dõi. Trên thực tế, sự tập trung kiên định vào hiệu suất và kết quả mà thói quen này tạo ra, giải thích tại sao các tổ chức mà hai người đàn ông này thành lập, nhà thờ Calvin và dòng Tên, đã thống trị châu Âu trong vòng 30 năm.

Được thực hành một cách nhất quán, phương pháp đơn giản này sẽ cho bạn thấy trong một khoảng thời gian khá ngắn, có thể là hai hoặc ba năm, điểm mạnh của bạn nằm ở đâu — và đây là điều quan trọng nhất cần biết. Phương pháp này sẽ cho bạn thấy những gì bạn đang làm hoặc không làm được, điều đó sẽ lấy đi lợi ích đầy đủ từ thế mạnh của bạn. Nó sẽ cho bạn thấy bạn không có năng lực đặc biệt ở đâu. Và cuối cùng, nó sẽ cho bạn thấy bạn không có điểm mạnh và không thể thực hiện ở đâu.

Dựa theo những phân tích phản hồi chúng ta suy ra được một vài hành động tất yếu. Đầu tiên và quan trọng nhất, hãy tập trung vào điểm mạnh của bạn. Hãy đặt bản thân vào nơi điểm mạnh của bạn có thể tạo ra kết quả.

Thứ hai, làm việc để cải thiện điểm mạnh của bạn. Phân tích sẽ nhanh chóng chỉ ra nơi bạn cần cải thiện kỹ năng hoặc có được những kỹ năng mới. Nó cũng sẽ chỉ ra những lỗ hổng trong kiến ​​thức của bạn — và những lỗ hổng đó thường có thể được lấp đầy. Các nhà toán học là bẩm sinh, nhưng tất cả mọi người đều có thể học lượng giác.

Thứ ba, khám phá nơi mà sự kiêu ngạo về trí tuệ của bạn đang gây ra sự ngu dốt bất lực và khắc phục nó. Có quá nhiều người — đặc biệt là những người có chuyên môn giỏi trong một lĩnh vực — coi thường kiến ​​thức trong các lĩnh vực khác hoặc tin rằng thông minh là sự thay thế cho kiến ​​thức. Ví dụ, các kỹ sư hạng nhất có xu hướng tự hào về việc không biết gì về mọi người. Họ tin rằng con người quá lộn xộn so với bộ óc kỹ thuật tốt. Ngược lại, các chuyên gia nhân sự thường tự hào về việc thiếu hiểu biết của họ khi nói đến kế toán cơ bản hoặc về các phương pháp định lượng. Nhưng tự cao một cách thiếu hiểu biết như vậy là tự chuốc lấy thất bại. Hãy bắt tay vào việc có được những kỹ năng và kiến ​​thức cần thiết để phát huy hết thế mạnh của mình.

Điều cần thiết không kém là khắc phục những thói quen xấu của bạn — những việc bạn làm hoặc không làm được sẽ kìm hãm hiệu quả và hiệu suất của bạn. Những thói quen như vậy sẽ nhanh chóng hiển thị trong các phản hồi. Ví dụ, một người lập kế hoạch có thể thấy rằng những kế hoạch đẹp đẽ của anh ta thất bại vì anh ta không tuân theo chúng. Giống như rất nhiều người xuất chúng, anh ấy tin rằng những ý tưởng có thể dời non lấp bể . Nhưng máy ủi mới là thứ thực sự “dời non”; còn ý tưởng chỉ ra nơi máy ủi nên làm việc. Người lập kế hoạch này sẽ phải học rằng công việc không dừng lại khi kế hoạch được hoàn thành. Anh ta phải tìm người để thực hiện kế hoạch và giải thích cho họ. Anh ta phải thích nghi và thay đổi kế hoạch đấy khi anh ta đưa nó vào hành động. Và cuối cùng, anh ta phải quyết định khi nào nên ngừng thúc đẩy kế hoạch.

Đồng thời, phản hồi cũng sẽ tiết lộ khi vấn đề là thiếu sót trong cách cư xử. Tác phong là dầu bôi trơn của một tổ chức. Đó là quy luật của tự nhiên khi hai vật thể chuyển động tiếp xúc với nhau sẽ tạo ra ma sát. Điều này đúng đối với con người cũng như đối với những vật vô tri. Cách cư xử — những điều đơn giản như nói “làm ơn” và “cảm ơn” và biết tên của một người hoặc quan tâm tới gia đình của cô ấy — cho phép hai người làm việc cùng nhau dù họ có thích nhau hay không. Những người sáng dạ, đặc biệt là những người trẻ tuổi sáng dạ, thường không hiểu điều này. Nếu phân tích cho thấy rằng công việc xuất sắc của ai đó liên tục thất bại ngay khi cần sự hợp tác từ người khác, thì điều đó có thể cho thấy sự thiếu lịch sự — hay nói là thiếu sót trong cách cư xử.

Cần nhiều năng lượng hơn để cải thiện từ kém cỏi thành tầm thường hơn là cải thiện từ hiệu suất hạng nhất thành xuất sắc.

So sánh kỳ vọng của bạn với kết quả của bạn cũng chỉ ra những việc không nên làm. Tất cả chúng ta đều có rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta không có tài năng hay kỹ năng và rất ít cơ hội để đạt được mức tầm thường. Trong những lĩnh vực đó, một người — và đặc biệt là một nhân viên tri thức — không nên đảm nhận hành động, công việc và nhiệm vụ. Người ta nên dành càng ít nỗ lực càng tốt vào việc cải thiện các lĩnh vực có năng lực thấp. Cần nhiều năng lượng và nỗ lực hơn để cải thiện từ kém cỏi thành tầm thường hơn là để cải thiện từ hiệu suất hạng nhất thành xuất sắc. Tuy nhiên, hầu hết mọi người - đặc biệt là hầu hết giáo viên và hầu hết các tổ chức - tập trung vào việc biến những người hoạt động kém năng lực thành những người tầm thường. Thay vào đó, năng lượng, tài nguyên và thời gian nên dành cho việc biến một người có năng lực thành một ngôi sao biểu diễn.

Làm thế nào để thực hiện?

Thật ngạc nhiên là rất ít người biết cách họ hoàn thành công việc. Thật vậy, hầu hết chúng ta thậm chí không biết rằng những người khác nhau làm việc và hoạt động khác nhau. Quá nhiều người làm việc theo những cách không phải là cách của họ và điều đó gần như chắc chắn không hiệu quả. Đối với nhân viên tri thức, Làm thế nào để thực hiện? có thể là một câu hỏi thậm chí còn quan trọng hơn Điểm mạnh của tôi là gì?

Giống như điểm mạnh của một người, cách một người hoạt động là duy nhất. Đó là một vấn đề của nhân cách. Cho dù nhân cách là một vấn đề tự nhiên hay được nuôi dưỡng, nó chắc chắn được hình thành từ rất lâu trước khi một người đi làm. Và cách một người thực hiện là việc được cho, cũng như những gì một người giỏi hay không giỏi là được cho. Cách thể hiện của một người có thể được sửa đổi một chút, nhưng không thể thay đổi hoàn toàn — và chắc chắn là không dễ dàng. Giống như mọi người đạt được kết quả bằng cách làm những gì họ giỏi, họ cũng đạt được kết quả bằng cách làm việc theo những cách mà họ thực hiện tốt nhất. Một vài đặc điểm tính cách chung thường xác định cách một người thực hiện.

Tôi là người đọc hay người nghe?

Điều đầu tiên cần biết là bạn thuộc nhóm người đọc hay người nghe. Có quá ít người biết rằng có nhóm người đọc và nhóm người nghe và cực hiếm những người thuộc nhóm cả đọc và nghe. Thậm chí còn ít hơn nữa những người biết họ là ai trong số các nhóm người trên. Tuy nhiên, một số ví dụ dưới đây sẽ cho thấy sự thiếu hiểu biết đó có thể tai hại như thế nào.

Khi Dwight Eisenhower là Tư lệnh tối cao của lực lượng Đồng minh ở châu Âu, ông là con cưng của báo chí. Các cuộc họp báo của ông nổi tiếng với phong cách của chúng - Tướng Eisenhower thể hiện toàn quyền đối với bất kỳ câu hỏi nào ông được hỏi, và ông có thể mô tả một tình huống và giải thích một chính sách trong hai hoặc ba câu bóng bẩy và trang nhã. Mười năm sau, chính những nhà báo từng là những người ngưỡng mộ của ông đã coi thường Tổng thống Eisenhower. Ông ấy không bao giờ trả lời đúng vào các câu hỏi, họ phàn nàn, ông ấy nhưng lại lan man không ngừng về điều gì đó khác. Và họ liên tục chế giễu ông ta vì đã làm hỏng ngữ pháp tiếng anh bằng những câu trả lời không mạch lạc và không có ngữ điệu.

Eisenhower dường như không biết rằng mình là nhóm người đọc chứ không phải nhóm người nghe. Khi ông còn là Tư lệnh tối cao ở châu Âu, các phụ tá của ông đảm bảo rằng mọi câu hỏi của báo chí đều được trình bày bằng văn bản ít nhất nửa giờ trước khi cuộc hội thảo bắt đầu. Và sau đó Eisenhower toàn quyền chỉ huy. Khi trở thành tổng thống, ông đã kế vị hai người thuộc nhóm người nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả hai người đàn ông đó đều biết mình là nhóm người nghe và cả hai đều thích họp báo tự do. Eisenhower có lẽ cảm thấy rằng mình phải làm những gì mà hai người tiền nhiệm đã làm. Kết quả là ông ấy thậm chí còn chưa bao giờ nghe thấy những câu hỏi mà các nhà báo đặt ra. Và Eisenhower thậm chí không phải là một trường hợp cực đoan của một người không phải nhóm người nghe.

Một vài năm sau, Lyndon Johnson đã phá hủy nhiệm kỳ tổng thống của mình, trên diện rộng, do không biết rằng mình thuộc nhóm người nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người thuộc nhóm người đọc đã tập hợp một nhóm nhà văn xuất sắc làm trợ lý của ông, đảm bảo rằng họ viết thư cho ông trước khi thảo luận trực tiếp về các bản ghi nhớ của họ. Johnson đã giữ những người này trong đội ngũ nhân viên của mình — và họ tiếp tục viết. Rõ ràng là anh ta không bao giờ hiểu một từ những gì họ đã viết. Tuy nhiên, với tư cách là một thượng nghị sĩ, Johnson đã xuất sắc; vì trên hết các nghị sĩ phải là người biết lắng nghe.

Ít người thuộc nhóm nghe có thể được biến đổi, hoặc có thể tự biến mình thành những người nhóm đọc có năng lực — và ngược lại. Do đó, người nghe cố gắng trở thành người đọc sẽ chịu số phận của Lyndon Johnson, trong khi người đọc cố gắng trở thành người nghe sẽ chịu số phận của Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thể hiện hoặc đạt được cái gì.

Làm thế nào để học được?

Điều thứ hai cần biết về cách một người thực hiện là biết cách họ học. Nhiều nhà văn hạng nhất — Winston Churchill chỉ là một ví dụ — học kém ở trường. Họ dường như nhớ về thời đi học như một sự tra tấn thuần túy. Không phải chỉ có một số ít bạn học của họ nhớ thời đi học giống như vậy. Họ có thể không thích trường học cho lắm, nhưng điều tồi tệ nhất mà họ phải chịu là sự chán nản. Lời giải thích đưa ra là các nhà văn, tất nhiên theo quy luật, không học bằng cách nghe và đọc. Họ học bằng cách viết. Vì trường học không cho phép các họ học theo cách này nên họ bị điểm kém.

Trường học ở khắp mọi nơi được tổ chức dựa trên giả định rằng chỉ có một cách học đúng đắn và rằng tất cả mọi người đều giống nhau. Nhưng bị buộc phải học theo một cách dạy như vậy là điều chết tiệt đối với những học sinh học khác biệt. Thật vậy, có lẽ có nửa tá cách học khác nhau.

Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Một số người học bằng cách ghi chép nhiều. Ví dụ như Beethoven đã để lại một số lượng lớn sách ký họa, nhưng ông nói rằng ông chưa bao giờ thực sự xem chúng khi sáng tác. Khi được hỏi lý do tại sao anh ấy giữ chúng, anh ấy được cho là đã trả lời: “Nếu tôi không viết nó ra ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay lập tức. Nếu tôi đưa nó vào một cuốn sổ phác thảo, tôi không bao giờ quên nó và tôi không bao giờ phải tra cứu lại ”. Một số người học bằng cách làm. Những người khác học bằng cách nghe chính họ nói chuyện.

Nếu anh ta vẫn còn sống, nhận xét đầu tiên của anh ta có thể là, "Tôi đã nói với bạn như vậy."

Một giám đốc điều hành mà tôi biết, người đã chuyển đổi một doanh nghiệp gia đình nhỏ và tầm thường thành công ty hàng đầu trong ngành của nó là một trong những người học hỏi bằng cách nói chuyện. Ông có thói quen gọi toàn bộ nhân viên cấp cao vào văn phòng của mình mỗi tuần một lần và sau đó nói chuyện với họ trong hai hoặc ba giờ. Ông ấy sẽ nêu ra các vấn đề chính sách và tranh luận ba lập trường khác nhau về mỗi vấn đề. Ông ấy hiếm khi hỏi các cộng sự của mình cho ý kiến ​​hoặc câu hỏi; ông ấy chỉ đơn giản là cần một khán giả để nghe mình nói chuyện. Đó là cách ông ấy học được. Và mặc dù ông ấy là một trường hợp khá nghiêm trọng, nhưng học thông qua nói chuyện không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư thử nghiệm thành công cũng học theo cách tương tự, cũng như nhiều chuyên gia chẩn đoán y khoa (và tôi cũng vậy).

Trong tất cả những phần quan trọng của tự nhận thức bản thân, hiểu được cách bạn học là cách tiếp thu dễ dàng nhất. Khi tôi hỏi mọi người, "Bạn học như thế nào?" hầu hết họ đều biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi, "Bạn có hành động dựa trên kiến ​​thức này không?" chỉ có vài người trả lời có. Chưa hết, hành động dựa trên kiến ​​thức này là chìa khóa của hiệu suất; hay đúng hơn, không hành động dựa trên kiến ​​thức này sẽ tuyên bố một người hoạt động không năng suất.

Tôi là người đọc hay người nghe? và Tôi học như thế nào? là những câu hỏi đầu tiên để suy xét. Nhưng chúng không phải là những điều duy nhất. Để quản lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng phải tự hỏi, tôi làm việc tốt khi theo nhóm, hay cá nhân? Và nếu bạn làm việc tốt khi cùng với mọi người, thì bạn phải hỏi, đó là trong mối quan hệ nào?

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách là cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân sự vĩ đại của Mỹ trong Thế chiến II, là một ví dụ điển hình. Patton là chỉ huy quân đội hàng đầu của Mỹ. Tuy nhiên, khi ông được đề xuất làm một chỉ huy độc lập, Tướng George Marshall, tổng tham mưu trưởng Hoa Kỳ — và có lẽ là người thành công nhất trong việc chọn lựa những nhân tài trong lịch sử Hoa Kỳ — nói, “Patton là cấp dưới tốt nhất mà quân đội Hoa Kỳ từng sản xuất, nhưng ông ấy sẽ là người chỉ huy tồi tệ nhất ”.

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách là thành viên trong nhóm. Một số khác thì khi làm việc một mình tốt nhất. Một số lại đặc biệt tài năng trong vai trò huấn luyện viên và cố vấn; một số khác chỉ đơn giản là không đủ năng lực như một người cố vấn.

Một câu hỏi quan trọng khác là, “Tôi tạo ra kết quả với tư cách là người ra quyết định hay cố vấn ?” Rất nhiều người thực hiện tốt nhất vai trò cố vấn nhưng không thể chịu gánh nặng và áp lực khi đưa ra quyết định. Ngược lại, nhiều người khác, cần một cố vấn để buộc họ phải suy nghĩ; sau đó họ có thể đưa ra quyết định và hành động theo tốc độ, sự tự tin và can đảm.

Nhân tiện, đây là một lý do mà người đứng thứ hai trong một tổ chức thường thất bại khi được đề bạt lên vị trí số một. Vị trí hàng đầu cần một người ra quyết định. Những người ra quyết định mạnh mẽ thường đặt ai đó mà họ tin tưởng vào vị trí số hai làm cố vấn của họ — và ở vị trí đó, người đó rất xuất sắc. Nhưng ở vị trí số một, chính người đó lại thất bại. Người đó biết quyết định nên là gì nhưng không thể nhận trách nhiệm thực sự đưa ra quyết định đó.

Những câu hỏi quan trọng khác cần hỏi bao gồm, “Tôi có hoạt động tốt khi bị căng thẳng không hay tôi cần một môi trường có cấu trúc cao và dễ đoán trước?”” Tôi làm việc tốt nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ?” Rất ít người làm việc tốt trong mọi loại môi trường. Một lần nữa, tôi đã thấy những người rất thành công trong các tổ chức lớn lại thất bại thảm hại khi chuyển sang các tổ chức nhỏ hơn. Và điều ngược lại cũng đúng.

Kết luận được nhắc lại: Đừng cố gắng thay đổi bản thân — bạn không chắc sẽ thành công. Nhưng hãy làm việc chăm chỉ để cải thiện cách bạn thực hiện. Và cố gắng không nhận công việc mà bạn không thể thực hiện hoặc sẽ chỉ hoạt động kém.

Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform.

Giá trị của tôi là gì?

Để có thể quản lý bản thân, cuối cùng bạn phải hỏi, “Giá trị của tôi là gì?” Đây không phải là một câu hỏi về đạo đức. Đối với vấn đề đạo đức, các quy tắc đều giống nhau đối với tất cả mọi người và bài kiểm tra thì đơn giản thôi. Tôi gọi nó là “bài kiểm tra gương”.

Trong những năm đầu của thế kỷ này, nhà ngoại giao được kính trọng nhất của tất cả các cường quốc là đại sứ Đức tại Luân Đôn. Ông ấy rõ ràng đã được định sẵn cho những điều lớn lao — ít nhất là trở thành bộ trưởng ngoại giao của đất nước ông ấy, nếu không phải là thủ tướng liên bang. Tuy nhiên, vào năm 1906, ông đột ngột từ chức thay vì chủ trì bữa tối do đoàn ngoại giao dành cho nhà vua Edward VII. Nhà vua là một người lăng nhăng khét tiếng và đã nói rõ ông muốn loại bữa tối như thế nào. Đại sứ được cho là đã nói, "Tôi từ chối nhìn thấy một tú ông trong gương vào buổi sáng khi nhìn mình cạo râu."

Đó là “bài kiểm tra gương”. Đạo đức đòi hỏi bạn phải tự hỏi bản thân mình, “Tôi muốn nhìn thấy mình là người như thế nào trong gương vào buổi sáng?” Hành vi đạo đức trong một loại tổ chức hoặc một tình huống cũng là hành vi đạo đức trong một loại tổ chức hoặc tình huống khác. Nhưng đạo đức chỉ là một phần của hệ thống giá trị — đặc biệt là hệ thống giá trị của một tổ chức.

Làm việc trong một tổ chức có hệ thống giá trị không thể chấp nhận được hoặc không tương thích với hệ thống giá trị của chính tổ chức đó sẽ khiến người đó thất vọng và không hoạt động tốt.

Hãy xem xét kinh nghiệm của một giám đốc nhân sự rất thành công, người đã được một tổ chức lớn hơn mua lại công ty của mình. Sau khi mua lại, cô ấy được thăng chức để làm những công việc mà cô ấy làm tốt nhất, bao gồm việc lựa chọn người cho các vị trí quan trọng. Giám đốc điều hành tin tưởng sâu sắc rằng một công ty chỉ nên thuê những người cho những vị trí như vậy từ bên ngoài sau khi đã vắt kiệt tất cả các khả năng bên trong. Nhưng công ty mới của cô ấy tin tưởng vào việc tìm kiếm trước tiên ở bên ngoài  là “mang lại nguồn máu mới”. Có một vài điều cần nói cho cả hai cách tiếp cận — theo kinh nghiệm của tôi, thực sự vẫn có thể thực hiện được cả hai điều đó. Tuy nhiên, về cơ bản chúng không tương thích - không phải là các chính sách mà là các giá trị. Họ đưa ra những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người; các quan điểm khác nhau về trách nhiệm của một tổ chức đối với con người và sự phát triển của họ; và các quan điểm khác nhau về đóng góp quan trọng nhất của một người đối với doanh nghiệp. Sau nhiều năm thất vọng, giám đốc điều hành đã nghỉ việc - với tổn thất tài chính đáng kể. Giá trị của cô ấy và giá trị của tổ chức đơn giản là không tương thích.

Tương tự như vậy, “liệu một công ty dược phẩm có cố gắng đạt được kết quả bằng cách thực hiện những cải tiến nhỏ, liên tục hay bằng cách thỉnh thoảng đạt được những “đột phá”tốn kém và rủi ro?” không chỉ đơn thuần là một câu hỏi kinh tế. Kết quả của một trong hai chiến lược có thể khá giống nhau. Cuối cùng, có mâu thuẫn giữa một hệ thống giá trị coi trọng sự đóng góp của công ty trong việc giúp các bác sĩ làm tốt hơn những gì họ đã làm và một hệ thống giá trị hướng tới việc đưa ra các khám phá khoa học.

Tương tự như vậy, liệu một doanh nghiệp có nên hoạt động vì kết quả ngắn hạn hay tập trung vào dài hạn hay không cũng là một câu hỏi về các giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng các doanh nghiệp có thể được điều hành đồng thời cả hai. Những người kinh doanh thành công biết rõ hơn. Để chắc chắn, mọi công ty phải tạo ra kết quả ngắn hạn. Nhưng trong bất kỳ mâu thuẫn nào giữa kết quả ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, mỗi công ty sẽ xác định ưu tiên của riêng mình. Đây chủ yếu không phải là bất đồng về kinh tế học. Về cơ bản, đó là một xung đột giá trị liên quan đến chức năng của một doanh nghiệp và trách nhiệm của ban quản lý.

Xung đột giá trị không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh. Một trong những nhà thờ mục vụ phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ đo lường mức độ thành công bằng số lượng giáo dân mới. Ban lãnh đạo của hội tin rằng điều quan trọng là có bao nhiêu người mới gia nhập hội thánh. Sau đó, Chúa nhân lành sẽ phục vụ nhu cầu tâm linh của họ hoặc ít nhất là theo nhu cầu của một tỷ lệ đủ lớn. Một nhà thờ truyền giáo, mục vụ khác tin rằng điều quan trọng là sự phát triển tâm linh của con người. Hội thánh nới lỏng những người mới gia nhập nhưng không tham gia vào đời sống tâm linh của mình.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề của những con số. Thoạt nhìn, có vẻ như nhà thờ thứ hai phát triển chậm hơn. Nhưng nó giữ lại một tỷ lệ người mới đến lớn hơn nhiều so với người đầu tiên. Nói cách khác, sự tăng trưởng của nó là vững chắc hơn. Đây cũng không phải là một vấn đề thần học, hay chỉ là vấn đề thứ hai. Đó là một vấn đề về các giá trị. Trong một cuộc tranh luận công khai, một mục sư đã lập luận, "Trừ khi bạn đến nhà thờ lần đầu tiên, bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cổng vào Vương quốc Thiên đàng."

“Không,” người kia trả lời. "Cho đến khi bạn lần đầu tiên tìm kiếm cánh cổng vào Vương quốc Thiên đàng, bạn không thuộc về nhà thờ."

Tổ chức, giống như con người, có các giá trị. Để hoạt động hiệu quả trong một tổ chức, các giá trị của một người phải tương thích với các giá trị của tổ chức. Chúng không cần giống nhau, nhưng chúng phải đủ thân thiết để cùng tồn tại. Nếu không, người đó không chỉ bực bội mà còn không đạt được kết quả.

Điểm mạnh của một người và cách người đó thực hiện hiếm khi xung đột; hai là bổ sung cho nhau. Nhưng đôi khi có sự xung đột giữa giá trị của một người và điểm mạnh của họ. Những gì một người làm tốt — thậm chí rất tốt và thành công — có thể không phù hợp với hệ thống giá trị của một người. Trong trường hợp đó, tác phẩm có vẻ không đáng để người ta cống hiến (hoặc thậm chí là một phần đáng kể trong số đó).

Những gì một người làm tốt — thậm chí rất tốt và thành công — có thể không phù hợp với hệ thống giá trị của một người.

Nếu tôi có thể, hãy cho phép tôi xen vào một ghi chú cá nhân. Nhiều năm trước, tôi cũng phải quyết định giữa giá trị của mình và những gì tôi đang làm thành công. Tôi đã làm rất tốt với tư cách là một chủ ngân hàng đầu tư trẻ tuổi ở London vào giữa những năm 1930, và công việc rõ ràng phù hợp với thế mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi không thấy mình có đóng góp gì với tư cách là người quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng con người là thứ mà tôi quý trọng, và tôi thấy mình là người giàu nhất nghĩa trang chẳng ích gì. Tôi không có tiền và không có triển vọng công việc nào khác. Bất chấp tình trạng trầm cảm vẫn tiếp diễn, tôi đã bỏ cuộc — và đó là điều đúng đắn cần làm. Nói cách khác, giá trị đang và phải là phép thử cuối cùng.

Tôi Thuộc Về Đâu?

Một số ít người biết rất sớm nơi họ thuộc về. Ví dụ, nhà toán học, nhạc sĩ và đầu bếp thường là nhà toán học, nhạc sĩ và đầu bếp khi họ được bốn hoặc năm tuổi. Các bác sĩ thường quyết định nghề nghiệp của họ ở tuổi thiếu niên, nếu không sớm hơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có năng khiếu cao, không thực sự biết họ thuộc về đâu cho đến khi họ đã qua tuổi đôi mươi. Tuy nhiên, đến lúc đó, họ sẽ biết câu trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Làm thế nào để tôi thực hiện? và, Giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ có thể và nên quyết định nơi họ thuộc về.

Hay đúng hơn, họ có thể quyết định nơi họ không thuộc về. Người đã học được rằng mình không hoạt động tốt trong một tổ chức lớn nên học cách nói không với một vị trí trong một tổ chức. Người đã học được rằng mình không phải là người ra quyết định nên học cách nói không với việc đưa ra quyết định. Tướng Patton (người có lẽ chưa bao giờ tự mình học được điều này) lẽ ra phải học cách nói không với một lệnh độc lập.

Điều quan trọng không kém, biết câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp một người nói với một cơ hội, một lời đề nghị hoặc một nhiệm vụ, “Vâng, tôi sẽ làm điều đó. Nhưng đây là cách tôi nên làm. Đây là cách nó nên được cấu trúc. Đây là cách mà các mối quan hệ nên như vậy. Đây là loại kết quả mà bạn nên mong đợi ở tôi, và trong khung thời gian này, bởi vì đây là con người của tôi. ”

Sự nghiệp thành công không theo kế hoạch. Chúng phát triển khi mọi người chuẩn bị cho các cơ hội bởi vì họ biết điểm mạnh của họ, phương pháp làm việc và giá trị của họ. Biết được nơi mình thuộc về có thể biến một người bình thường - chăm chỉ và có năng lực nhưng tầm thường - thành một người biểu diễn xuất sắc.

Tôi nên đóng góp gì?

Trong suốt lịch sử, tuyệt đại đa số mọi người không bao giờ phải đặt câu hỏi, Tôi nên đóng góp gì? Họ được yêu cầu phải đóng góp những gì, và nhiệm vụ của họ được quyết định bởi chính công việc - như đối với nông dân hoặc nghệ nhân - hoặc bởi chủ hoặc bà chủ - cũng như đối với những người giúp việc trong gia đình. Và cho đến rất gần đây, người ta đã coi thường rằng hầu hết mọi người đều là cấp dưới của những người đã làm như những gì họ được bảo. Ngay cả trong những năm 1950 và 1960, những nhân viên tri thức mới (được gọi là người của tổ chức) đã tìm đến bộ phận nhân sự của công ty họ để lập kế hoạch cho sự nghiệp của họ.

Sau đó, vào cuối những năm 1960, không ai muốn bị chỉ bảo phải làm gì nữa. Những người đàn ông và phụ nữ trẻ bắt đầu hỏi: Tôi muốn làm gì? Và những gì họ nghe được là cách để đóng góp là "làm việc của riêng bạn." Nhưng giải pháp này đã sai như những người đàn ông của tổ chức đã từng làm. Rất ít người tin rằng làm việc riêng của một người sẽ dẫn đến đóng góp, tự hoàn thiện bản thân và đạt được bất kỳ thành công nào trong ba điều đó.

Nhưng vẫn không có câu trả lời cũ là làm những gì bạn được yêu cầu hoặc được giao. Người lao động tri thức nói riêng phải học cách đặt một câu hỏi mà trước đây chưa từng được hỏi: Đóng góp của tôi nên là gì? Để trả lời nó, họ phải giải quyết ba yếu tố khác biệt: Tình huống đòi hỏi điều gì? Với thế mạnh của tôi, cách thể hiện và giá trị của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp lớn nhất cho những gì cần phải làm? Và cuối cùng, Kết quả phải đạt được để tạo ra sự khác biệt?

Xem xét kinh nghiệm của một quản trị viên bệnh viện mới được bổ nhiệm. Bệnh viện lớn và có uy tín, nhưng nó đã nằm trên danh tiếng của nó trong 30 năm. Quản trị viên mới quyết định rằng đóng góp của anh ta phải là thiết lập một tiêu chuẩn về sự xuất sắc trong một lĩnh vực quan trọng trong vòng hai năm. Anh ta chọn tập trung vào phòng cấp cứu, nơi to lớn, dễ nhìn thấy và luộm thuộm. Ông quyết định rằng mọi bệnh nhân vào phòng cấp cứu phải được một y tá có chuyên môn khám trong vòng 60 giây. Trong vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện ở Hoa Kỳ và trong vòng hai năm nữa, toàn bộ bệnh viện đã được chuyển đổi.

Như ví dụ này gợi ý, hiếm khi có thể — hoặc thậm chí đặc biệt hiệu quả — nhìn quá xa về phía trước. Một kế hoạch thường có thể bao gồm không quá 18 tháng và vẫn phải rõ ràng và cụ thể. Vì vậy, câu hỏi trong hầu hết các trường hợp là, Tôi có thể đạt được kết quả ở đâu và bằng cách nào để tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi tới? Câu trả lời phải cân bằng nhiều thứ. Đầu tiên, kết quả sẽ khó đạt được — chúng phải yêu cầu “kéo dài” để sử dụng từ thông dụng hiện tại. Nhưng cũng có thể, chúng phải ở trong tầm tay. Để hướng tới những kết quả không thể đạt được - hoặc chỉ có thể đạt được trong những trường hợp khó xảy ra nhất - không được tham vọng; nó đang được ngu ngốc. Thứ hai, kết quả phải có ý nghĩa. Họ nên tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải được nhìn thấy và, nếu có thể, có thể đo lường được. Từ đó sẽ đưa ra một lộ trình hành động: phải làm gì, bắt đầu từ đâu và như thế nào, cũng như những mục tiêu và thời hạn cần đặt ra.

Trách nhiệm đối với các mối quan hệ

Rất ít người tự mình làm việc và đạt được kết quả — một vài nghệ sĩ vĩ đại, một vài nhà khoa học vĩ đại, một vài vận động viên vĩ đại. Hầu hết mọi người làm việc với những người khác và hiệu quả với những người khác. Điều đó đúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay làm việc độc lập. Quản lý bản thân đòi hỏi phải chịu trách nhiệm về các mối quan hệ. Điều này có hai phần.

Đầu tiên là chấp nhận thực tế rằng những người khác cũng là những cá thể như chính bạn. Họ ngang ngược đòi cư xử như con người. Điều này có nghĩa là họ cũng có thế mạnh của mình; họ cũng có những cách hoàn thành công việc; họ cũng có giá trị của họ. Do đó, để trở nên hiệu quả, bạn phải biết điểm mạnh, chế độ hoạt động và giá trị của đồng nghiệp.

Điều đó nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng ít người để ý đến. Điển hình là người được đào tạo để viết báo cáo trong nhiệm vụ đầu tiên của mình vì sếp đó là người thích đọc. Ngay cả khi sếp tiếp theo là người lắng nghe, người đó vẫn tiếp tục viết báo cáo mà luôn không tạo ra kết quả. Luôn luôn sếp sẽ nghĩ rằng nhân viên đó ngu ngốc, kém năng lực và lười biếng, và anh ta hoặc cô ta sẽ thất bại. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên chỉ nhìn vào vị sếp mới và phân tích xem vị sếp này hoạt động như thế nào.

Sếp không phải là một chức danh trên sơ đồ tổ chức cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được quyền làm công việc của mình theo cách mà họ làm tốt nhất. Những người làm việc với họ có nhiệm vụ quan sát họ, tìm hiểu cách họ làm việc và điều chỉnh bản thân để phù hợp với điều gì khiến sếp của họ đạt hiệu quả cao nhất. Trên thực tế, đây là bí quyết “quản lý” của ông chủ.

Điều này cũng đúng với tất cả đồng nghiệp của bạn. Mỗi người làm việc theo cách của mình, không phải theo cách của bạn. Và mỗi người được quyền làm việc theo cách của mình. Điều quan trọng là họ có hoạt động hay không và giá trị của họ là gì. Về cách họ thực hiện — mỗi người có khả năng làm điều đó khác nhau. Bí quyết đầu tiên của sự hiệu quả là hiểu những người bạn làm việc cùng và phụ thuộc để bạn có thể tận dụng thế mạnh, cách làm việc và giá trị của họ. Các mối quan hệ trong công việc dựa nhiều vào con người cũng như trong công việc.

Bí quyết đầu tiên của sự hiệu quả là hiểu những người bạn làm việc cùng để bạn có thể tận dụng thế mạnh của họ.

Phần thứ hai của trách nhiệm quan hệ là chịu trách nhiệm về giao tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hoặc bất kỳ nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe về tất cả những xung đột về tính cách. Hầu hết những điều này xuất phát từ thực tế là mọi người không biết những người khác đang làm gì và họ thực hiện công việc của họ như thế nào, hoặc những đóng góp mà người khác đang tập trung vào và kết quả họ mong đợi. Và lý do họ không biết là họ đã không hỏi và do đó đã không được nói.

Việc không hỏi này phản ánh sự ngu ngốc của con người ít hơn phản ánh lịch sử loài người. Cho đến gần đây, không cần thiết phải nói những điều này với bất kỳ ai. Trong thành phố thời trung cổ, tất cả mọi người trong một quận đều buôn bán như nhau. Ở nông thôn, tất cả mọi người trong một thung lũng đều trồng cùng một loại cây trồng ngay khi băng giá ra khỏi mặt đất. Ngay cả những người làm những việc không “phổ biến” cũng làm việc một mình, vì vậy họ không cần phải nói cho ai biết họ đang làm gì.

Ngày nay, tuyệt đại đa số mọi người làm việc với những người khác có nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Phó chủ tịch tiếp thị có thể đã bước ra khỏi công việc bán hàng và biết mọi thứ về bán hàng, nhưng cô ấy không biết gì về những thứ mà cô ấy chưa bao giờ làm — định giá, quảng cáo, đóng gói và những thứ tương tự. Vì vậy, những người làm những việc này phải đảm bảo rằng phó giám đốc tiếp thị hiểu họ đang cố gắng làm gì, tại sao họ cố gắng làm điều đó, họ sẽ làm như thế nào và kết quả mong đợi.

Nếu phó chủ tịch tiếp thị không hiểu những chuyên gia kiến ​​thức cao cấp này đang làm gì, thì đó chủ yếu là lỗi của họ, không phải của cô ấy. Họ đã không giáo dục cô ấy. Ngược lại, phó chủ tịch tiếp thị có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả đồng nghiệp của cô ấy hiểu cách cô ấy nhìn nhận hoạt động tiếp thị: mục tiêu của cô ấy là gì, cách cô ấy hoạt động và những gì cô ấy mong đợi ở bản thân và của từng người trong số họ.

Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm cho các mối quan hệ cũng thường không giao tiếp đầy đủ với các cộng sự của họ. Họ sợ bị cho là tự phụ hoặc tò mò hoặc ngu ngốc. Họ sai. Bất cứ khi nào ai đó đến gặp cộng sự của họ và nói, “Đây là điều tôi giỏi. Đây là cách tôi làm việc. Đây là những giá trị của tôi. Đây là đóng góp mà tôi dự định sẽ tập trung vào và kết quả mà tôi mong đợi sẽ mang lại ”, câu trả lời luôn là,“ Điều này là hữu ích nhất. Nhưng tại sao anh không nói với em sớm hơn? "

Và một người cũng nhận được phản ứng tương tự — không có ngoại lệ, theo kinh nghiệm của tôi — nếu một người tiếp tục hỏi, “Và tôi cần biết gì về điểm mạnh của bạn, cách bạn thể hiện, giá trị của bạn và đóng góp được đề xuất của bạn?” Trên thực tế, nhân viên tri thức nên yêu cầu điều này ở tất cả mọi người mà họ làm việc cùng, cho dù là cấp dưới, cấp trên, đồng nghiệp hay thành viên trong nhóm. Và một lần nữa, bất cứ khi nào điều này được thực hiện, phản ứng luôn là, “Cảm ơn vì đã hỏi tôi. Nhưng tại sao anh không hỏi tôi sớm hơn? ”

Các tổ chức không còn được xây dựng dựa trên lực lượng mà dựa trên lòng tin. Sự tin tưởng giữa mọi người không nhất thiết có nghĩa là họ thích nhau. Nó có nghĩa là họ hiểu nhau. Chịu trách nhiệm về các mối quan hệ vì vậy là điều cần thiết tuyệt đối. Đó là một nhiệm vụ. Cho dù một người là thành viên của tổ chức, nhà tư vấn cho tổ chức, nhà cung cấp hay nhà phân phối, thì người ta phải gánh trách nhiệm đó cho tất cả đồng nghiệp của mình: những người mà công việc của họ phụ thuộc vào cũng như những người phụ thuộc vào công việc của chính họ.

Nửa sau cuộc đời của bạn

Khi công việc đối với hầu hết mọi người có nghĩa là lao động chân tay, bạn không cần phải lo lắng về nửa sau của cuộc đời mình. Bạn chỉ đơn giản là tiếp tục làm những gì bạn đã luôn làm. Và nếu bạn đủ may mắn sống sót sau 40 năm làm việc chăm chỉ trong nhà máy hoặc trên đường sắt, bạn khá hạnh phúc khi dành phần đời còn lại của mình để không làm gì cả. Tuy nhiên, ngày nay, hầu hết công việc là công việc tri thức, và những người làm công việc tri thức vẫn chưa “xong việc” sau 40 năm làm công việc đó, họ chỉ cảm thấy nhàm chán.

Chúng tôi nghe rất nhiều cuộc nói chuyện về cuộc khủng hoảng tuổi trung niên của các giám đốc điều hành. Nó chủ yếu là sự buồn chán. Ở tuổi 45, hầu hết các giám đốc điều hành đã đạt đến đỉnh cao của sự nghiệp kinh doanh, và họ biết điều đó. Sau 20 năm làm cùng một loại công việc, họ rất giỏi trong công việc của mình. Nhưng họ không học hỏi hoặc đóng góp hoặc nhận được thách thức và sự hài lòng từ công việc. Và họ vẫn có khả năng phải đối mặt với 20 năm nữa nếu không phải là 25 năm làm việc. Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng khiến người ta bắt đầu sự nghiệp thứ hai.

Có ba cách để phát triển sự nghiệp thứ hai. Đầu tiên là thực sự bắt đầu một. Thông thường, việc này không cần gì khác hơn là chuyển từ loại hình tổ chức này sang loại hình tổ chức khác: ví dụ: kiểm soát viên bộ phận trong một tập đoàn lớn, trở thành kiểm soát viên của một bệnh viện quy mô vừa. Nhưng cũng ngày càng có nhiều người chuyển sang các lĩnh vực công việc khác nhau: chẳng hạn như giám đốc điều hành kinh doanh hoặc quan chức chính phủ, người vào Bộ ở tuổi 45; hoặc người quản lý cấp trung rời bỏ cuộc sống doanh nghiệp sau 20 năm để theo học trường luật và trở thành một luật sư ở thị trấn nhỏ.

Chúng ta sẽ thấy nhiều nghề nghiệp thứ hai nữa được đảm nhận bởi những người đã đạt được thành công khiêm tốn trong công việc đầu tiên của họ. Những người như vậy có những kỹ năng đáng kể và họ biết cách làm việc. Họ cần một cộng đồng — ngôi nhà trống không với những đứa trẻ đã mất — và họ cũng cần thu nhập. Nhưng trên tất cả, họ cần thử thách.

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau cuộc đời là phát triển sự nghiệp song song. Nhiều người rất thành công trong sự nghiệp đầu tiên của họ vẫn tiếp tục công việc họ đang làm, toàn thời gian hoặc bán thời gian hoặc tư vấn. Nhưng ngoài ra, họ tạo ra một công việc song song, thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận, mất thêm mười giờ làm việc một tuần. Chẳng hạn, họ có thể tiếp quản việc điều hành nhà thờ của họ, hoặc chủ tịch hội đồng Nữ Hướng đạo địa phương. Họ có thể điều hành nơi trú ẩn của những phụ nữ bị đánh đập, làm thủ thư cho trẻ em cho thư viện công cộng địa phương, ngồi trong hội đồng trường, v.v.

Cuối cùng là các doanh nhân xã hội. Đây thường là những người đã rất thành công trong sự nghiệp đầu tiên của họ. Họ yêu thích công việc của mình, nhưng nó không còn thử thách họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ tiếp tục làm những gì họ đã làm từ trước đến nay nhưng ngày càng dành ít thời gian hơn cho việc đó. Họ cũng bắt đầu một hoạt động khác, thường là một tổ chức phi lợi nhuận. Ví dụ, bạn của tôi, Bob Buford, đã xây dựng một công ty truyền hình rất thành công mà anh ấy vẫn đang điều hành. Nhưng anh ấy cũng đã thành lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận thành công hoạt động với các nhà thờ Tin lành và anh ấy đang xây dựng một tổ chức khác để dạy các doanh nhân xã hội cách quản lý các dự án phi lợi nhuận của riêng họ trong khi vẫn điều hành công việc kinh doanh ban đầu của họ.

Những người quản lý nửa sau cuộc đời của họ có thể luôn là thiểu số. Đa số có thể “nghỉ hưu theo công việc” và tính số năm cho đến khi nghỉ hưu thực sự. Nhưng chính bộ phận thiểu số này, những người đàn ông và phụ nữ coi tuổi thọ làm việc lâu dài là cơ hội cho cả bản thân và xã hội, họ sẽ trở thành những nhà lãnh đạo và hình mẫu.

Có một điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời bạn: Bạn phải bắt đầu từ lâu trước khi bước vào cuộc đời. Khi lần đầu tiên hiểu rõ là cách đây 30 năm rằng kỳ vọng về cuộc sống làm việc đang kéo dài rất nhanh, nhiều nhà quan sát (bao gồm cả tôi) tin rằng những người đã nghỉ hưu sẽ ngày càng trở thành tình nguyện viên cho các tổ chức phi lợi nhuận. Điều đó đã không xảy ra. Nếu một người không bắt đầu tình nguyện trước khi một người 40 tuổi hoặc lâu hơn, một người sẽ không tình nguyện khi đã qua 60 tuổi.

Có một điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời bạn: Bạn phải bắt đầu làm điều đó rất lâu trước khi bước vào cuộc sống.

Tương tự như vậy, tất cả các doanh nhân xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp thứ hai mà họ đã chọn từ rất lâu trước khi họ đạt đến đỉnh cao trong công việc kinh doanh ban đầu. Hãy xem xét ví dụ về một luật sư thành công, cố vấn pháp lý cho một tập đoàn lớn, người đã bắt đầu liên doanh để thành lập các trường học kiểu mẫu ở tiểu bang của mình. Anh bắt đầu làm công việc pháp lý tình nguyện cho các trường học khi anh khoảng 35. Anh được bầu vào hội đồng quản trị trường ở tuổi 40. Ở tuổi 50, khi đã tích lũy được tài sản, anh bắt đầu kinh doanh riêng để xây dựng và điều hành các trường học kiểu mẫu. . Tuy nhiên, anh ấy vẫn làm việc gần như toàn thời gian với tư cách là cố vấn chính trong công ty mà anh ấy đã giúp thành lập khi còn là một luật sư trẻ.

Có một lý do khác để phát triển mối quan tâm lớn thứ hai và phát triển nó sớm. Không ai có thể mong đợi để sống rất lâu mà không gặp phải một bước thụt lùi nghiêm trọng trong cuộc sống hoặc công việc của mình. Có kỹ sư giỏi được thăng chức ở tuổi 45. Có giáo sư đại học có năng lực nhận ra ở tuổi 42 rằng cô ấy sẽ không bao giờ nhận được chức giáo sư ở một trường đại học lớn, mặc dù cô ấy có thể hoàn toàn đủ tiêu chuẩn cho nó. Có những bi kịch trong cuộc sống gia đình của một người: hôn nhân tan vỡ hoặc mất con. Vào những lúc như vậy, mối quan tâm lớn thứ hai - không chỉ là một sở thích - có thể tạo nên sự khác biệt. Ví dụ, người kỹ sư giờ đây biết rằng anh ta đã không thành công lắm trong công việc của mình. Nhưng trong hoạt động bên ngoài của anh ấy - với tư cách là thủ quỹ nhà thờ chẳng hạn - anh ấy là một người thành công. Gia đình của một người có thể tan vỡ, nhưng trong hoạt động bên ngoài đó vẫn có một cộng đồng.

Trong một xã hội mà thành công đã trở nên vô cùng quan trọng, việc có các lựa chọn sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Trong lịch sử, không có cái gọi là “thành công”. Phần lớn mọi người không mong đợi điều gì ngoài việc ở lại "ga thích hợp" của họ, như một lời cầu nguyện tiếng Anh cổ đã có. Khả năng di chuyển duy nhất là di động đi xuống.

Tuy nhiên, trong một xã hội tri thức, chúng ta mong muốn tất cả mọi người đều thành công. Đây rõ ràng là một điều bất khả thi. Đối với rất nhiều người, tốt nhất là không có thất bại. Bất cứ nơi nào có thành công, có phải có thất bại. Và sau đó, điều cực kỳ quan trọng đối với cá nhân và gia đình của cá nhân đó, là lĩnh vực mà họ có thể đóng góp, tạo ra sự khác biệt và trở thành ai đó. Điều đó có nghĩa là tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai — cho dù là trong sự nghiệp thứ hai, một sự nghiệp song song hay một công việc kinh doanh xã hội — mang lại cơ hội để trở thành một nhà lãnh đạo, để được tôn trọng, để thành công.

Những thách thức của việc quản lý bản thân có vẻ hiển nhiên, nếu không muốn nói là sơ đẳng. Và những câu trả lời có vẻ tự hiển nhiên đến mức có vẻ ngây ngô. Nhưng việc quản lý bản thân đòi hỏi những điều mới mẻ và chưa từng có từ cá nhân, và đặc biệt là từ những nhân viên tri thức. Trên thực tế, việc quản lý bản thân đòi hỏi mỗi nhân viên tri thức phải suy nghĩ và hành xử như một giám đốc điều hành. Hơn nữa, sự chuyển dịch từ những người lao động chân tay làm những việc như họ nói sang những người lao động tri thức, những người phải tự quản lý bản thân đang thách thức sâu sắc cấu trúc xã hội. Mọi xã hội hiện tại, ngay cả xã hội theo chủ nghĩa cá nhân nhất, coi hai điều là đương nhiên, nếu chỉ trong tiềm thức: rằng các tổ chức tồn tại lâu hơn những người lao động và rằng hầu hết mọi người ở lại.

Nhưng ngày nay thì ngược lại. Nhân viên tri thức tồn tại lâu hơn các tổ chức và họ di động. Do đó, nhu cầu quản lý bản thân đang tạo ra một cuộc cách mạng trong công việc của con người.