Các mục tiêu tài chính không tạo động lực cho nhân viên

Kết quả tài chính là một kết quả, chúng không phải là động lực gốc rễ cho hiệu suất của nhân viên và ngày càng có nhiều bằng chứng cho chúng ta thấy rằng việc chú trọng quá mức đến các mục tiêu tài chính làm xói mòn tinh thần và làm suy yếu chiến lược dài hạn. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo muốn tạo động lực cho nhân viên phải sử dụng thời gian của họ với nhóm của họ để xây dựng niềm tin vào mục đích của tổ chức, giá trị nội tại của công việc của nhân viên và tác động của họ đối với khách hàng và lẫn nhau. Để làm như vậy, các tác giả đề xuất ba chiến thuật:

1) Đánh giá lại cách bạn sử dụng thời gian phát sóng lãnh đạo của mình;
2) Thảo luận về khách hàng của bạn với tính cụ thể và cảm xúc;
3) Chống lại sự thôi thúc chia sẻ rộng rãi mọi thước đo về hiệu suất tài chính

Bạn có vui mừng không nếu sếp của bạn bắt đầu cuộc họp với câu nói: “Tôi muốn nhắc bạn rằng bạn là một chiếc răng cưa trong một cỗ máy có mục đích chính là đạt được các mục tiêu tài chính của chúng tôi”?

Thật khó để tưởng tượng rằng bạn sẽ cảm thấy rất vui hoặc tự hào về quyền sở hữu trong công việc của mình nếu đóng góp của bạn bị giảm vào đầu ra tài chính của bạn. Mặc dù cách diễn đạt cụ thể này có thể hơi phóng đại, nhưng nó không khác xa với thông điệp mà nhiều nhân viên nghe hàng ngày.

Khi chúng tôi chuyển sang giai đoạn (chúng tôi hy vọng) sẽ là giai đoạn tăng trưởng, các nhà lãnh đạo sẽ tự nhiên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu tài chính. Tất nhiên, hiệu quả tài chính là rất quan trọng. Nhưng biến những con số trở thành trung tâm trong câu chuyện lãnh đạo của bạn là một sai lầm đắt giá.

Kết quả tài chính là một kết quả, không phải là động lực gốc rễ cho hiệu suất của nhân viên. Ngày càng có nhiều bằng chứng cho chúng ta thấy rằng việc chú trọng quá mức đến các mục tiêu tài chính làm xói mòn tinh thần và làm suy yếu chiến lược dài hạn. Khi một nhà lãnh đạo dành phần lớn thời gian phát sóng của họ cho một bản tường thuật “làm số”, điều đó tạo ra mối quan hệ giao dịch với nhân viên của họ, khiến họ có nhiều khả năng tạo mối quan hệ giao dịch với đồng đội và khách hàng của mình hơn

.

Các sự kiện của năm 2020 nhắc nhở chúng ta: Sự tham gia của nhân viên là mạch máu của một tổ chức. Những gì nhóm của bạn nghĩ, cảm nhận và tin tưởng về tổ chức của bạn cũng như công việc của chính họ, thúc đẩy hành vi của họ - và hành vi của họ là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của bạn.

Các nhà lãnh đạo tìm cách khơi dậy sự sáng tạo và thúc đẩy nỗ lực theo cấp số nhân phải đi ngược dòng, sử dụng thời gian của họ với nhóm của họ để xây dựng niềm tin vào mục đích tổ chức, giá trị nội tại của công việc của nhân viên và tác động của nhóm đối với khách hàng và lẫn nhau. Dưới đây là ba cách để làm điều đó:

1. Đánh giá khả năng lãnh đạo của bạn “thời gian phát sóng”.

Khi Mike Gianoni nhậm chức Giám đốc điều hành của công ty SaaS Blackbaud, ông đã lật ngược cách họ điều hành các tòa thị chính. Các nhà lãnh đạo trước đây đã dành phần lớn thời gian phát sóng của họ để chia sẻ kết quả tài chính. Gianoni đã có một cách tiếp cận khác. Anh ấy bắt đầu sử dụng thời gian của mình để thảo luận về tác động của Blackbaud đối với khách hàng và anh ấy đã chỉ đạo các nhà lãnh đạo của mình làm điều tương tự. “Việc thay đổi thời gian phát sóng của chúng tôi từ các chỉ số nội bộ sang kết quả của khách hàng đã khởi đầu cho mức độ đồng cảm và giá trị tiếp theo của khách hàng,” Chủ tịch Blackbaud và GM Patrick Hodges giải thích. “Theo thời gian, sự tiêu hao của bạn giảm dần. Khi mọi người cảm thấy hài lòng về những gì họ làm và họ thành công hơn, họ sẽ không tìm kiếm một công việc khác ”.

Chúng tôi khuyên các nhà lãnh đạo nên nhắm đến mức phân chia 50/50, dành ít nhất một nửa thời gian phát sóng của lãnh đạo để xây dựng niềm tin vào ý nghĩa và tác động bên ngoài của công việc, và một nửa vào các chỉ số nội bộ và sản phẩm. Không phải ngẫu nhiên mà sáu tháng sau khi Blackbaud điều chỉnh thời gian phát sóng của lãnh đạo, họ đã có một bước đột phá về đổi mới, mức độ gắn bó của nhân viên tăng đáng kể, thị phần tăng và doanh thu tăng theo cấp số nhân.

2. Thảo luận về khách hàng cá nhân với cảm xúc và tính cụ thể.

Một nhân viên càng hiểu rõ tác động trực tiếp của họ, thì họ càng có nhiều khả năng đi xa hơn; họ cũng trải nghiệm sự viên mãn hơn khi làm như vậy.

Hãy xem xét nghiên cứu này từ nhà tâm lý học tổ chức Adam Grant, người đã nghiên cứu những nhân viên được trả lương tại một trung tâm cuộc gọi của trường đại học công lập, những người được thuê để kêu gọi quyên góp cho trường từ các cựu sinh viên. Ông chia đội thành hai nhóm. Một nhóm vẫn tiếp tục ngày của họ như thường lệ, gọi điện cho các nhà tài trợ tiềm năng. Nhóm còn lại, trước khi nhảy vào điện thoại, đã có một cuộc trò chuyện ngắn với một sinh viên được nhận học bổng, một người có khả năng đi học nhờ các khoản đóng góp mà tổng đài tạo ra. Sau một tháng, những người gọi điện đã nói chuyện với người nhận học bổng đã dành nhiều hơn hai phút trên điện thoại và mang về nhiều tiền hơn: trung bình hàng tuần là 503,22 đô la, tăng từ 185,94 đô la.

Phát hiện tương tự cũng được lặp lại trong các nghiên cứu về nhân viên cứu hộ, nhân viên bệnh viện và đội bán hàng. Khi chúng ta biết công việc của chúng ta quan trọng đối với một cá nhân, chúng ta sẽ có cơ hội. Thảo luận về khách hàng trong tổng thể không tạo ra lực kéo cảm xúc giống nhau. Thay vào đó, khi bạn nói về khách hàng, ngay cả khi nhóm của bạn không trực tiếp tương tác với họ, hãy sử dụng tên thật của họ, nói về doanh nghiệp mà họ có và cho nhóm của bạn thấy rằng những người thực sự đang tin tưởng vào họ.

3. Chống lại lực kéo của “FYI”.

Trong hoạt động tư vấn của mình, chúng tôi thường xuyên quan sát các nhà lãnh đạo có mục tiêu tốt, những người trong nỗ lực “thông báo cho nhóm của họ” thông qua mọi thứ liên quan đến hoạt động tài chính. Đó là điều tự nhiên, bởi vì lực hấp dẫn của hầu hết các tổ chức đều nghiêng về các con số; đó là những gì được báo cáo và do đó nó được chuyển tiếp thường xuyên.

Nhưng khi một nhà lãnh đạo gửi cho nhóm của họ bộ bài chứa đầy các mục tiêu tài chính, nhân viên thường bị bỏ rơi vào thiết bị của riêng họ để tìm ra cách chuyển các mục tiêu tài chính rộng hơn thành hành vi hàng ngày của họ. Tốt nhất là khó hiểu, tồi tệ nhất là phản bác.

Chuyên gia về trí tuệ cảm xúc Daniel Goleman nói: “Nhiệm vụ chính của lãnh đạo là hướng sự chú ý. Để làm được như vậy, các nhà lãnh đạo phải học cách tập trung sự chú ý của chính họ ”. Thay vì thường xuyên nhấn mạnh vào mọi báo cáo tài chính, hãy nghĩ về nơi bạn muốn hướng sự chú ý của nhóm của mình.

Bạn có thể quyết định điều gì nên chia sẻ và điều gì không nên chia sẻ bằng cách tự hỏi mình những câu hỏi như: Nhóm của tôi cần suy nghĩ về điều gì hàng ngày để hoàn thành những mục tiêu này? Tôi muốn họ cư xử với khách hàng và với nhau như thế nào? Lọc bỏ tiếng ồn đến từ những nơi khác trong tổ chức và tập trung ngôn ngữ của bạn vào hai điều nằm trong tầm kiểm soát của nhóm bạn: tư duy và hành vi của họ.

Nghiên cứu đang cho chúng ta biết những gì chúng ta đã biết trong lòng là đúng: Bạn không thể tính theo con đường của mình để đạt được đam mê. Với những mục tiêu đầy tham vọng trên đường chân trời, bạn nên giảm gấp đôi các chỉ số tài chính. Nhưng đạt được mục tiêu tài chính đòi hỏi nhân viên phải hào hứng và quan tâm đến công việc của họ.

Khi chúng ta phải đối mặt với một tương lai tiềm ẩn nhiều bất ổn và bất ổn, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải giúp các nhóm của họ gắn kết. Bạn có thể cải thiện hiệu suất của nhóm (và cả tình cảm của họ) bằng cách đảm bảo rằng thời gian phát sóng, chỉ số và ngôn ngữ của bạn giao tiếp đơn giản.