Thoát khỏi nền văn hóa từ 9 đến 5

Trong năm qua, nhiều tổ chức đã học được rằng làm việc từ xa có thể mang lại hiệu quả cao, với 83% nhà tuyển dụng được khảo sát nói rằng việc chuyển sang làm việc từ xa đã mang lại thành công cho công ty của họ, theo một nghiên cứu của PwC. Ngoài ra, 54% công nhân muốn tiếp tục làm việc từ xa sau đại dịch. Giờ đây, đã rõ ràng công việc được hoàn thành ở đâu không quan trọng như mọi người từng nghĩ, khía cạnh khác của tính linh hoạt mà người lao động khao khát là quyền tự do xác định khi nào công việc được hoàn thành. Một nghiên cứu năm 2019 của International Workplace Group cho thấy 80% người lao động sẽ từ chối một công việc không đưa ra lịch trình làm việc linh hoạt cho một công việc đã làm và 76% người lao động cho biết họ sẽ cân nhắc ở lại công ty hiện tại nếu có thể làm việc theo giờ linh hoạt.

Theo Báo cáo Xu hướng Công việc của Microsoft, ngày làm việc từ 9 đến 5 giờ đang biến mất, vì sự gia tăng công việc từ xa đã cho phép nhiều giờ làm việc linh hoạt hơn. Nhân viên ngày càng làm việc không đồng bộ, hoàn thành công việc theo lịch trình của riêng họ, có thể khác với lịch trình của đồng nghiệp. Công việc không đồng bộ giờ đây là điều cần thiết để trở thành một phần của nền kinh tế kỹ thuật số, hiện đại, duy trì tính cạnh tranh trong cuộc chiến giành nhân tài và xây dựng lực lượng lao động được phân bổ trên toàn cầu.

Tsedal Neeley, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn sách Cách mạng làm việc từ xa, nói với tôi, “Các công ty phải suy nghĩ lại sâu sắc về ý nghĩa của việc trở thành một phần của cấu trúc công việc hiện đại. Ý tưởng về văn hóa 9 đối 5 hay văn hóa trực diện này thực sự không giúp ích được gì cho một nền kinh tế kỹ thuật số tiên tiến ”. Cô nhấn mạnh rằng văn hóa thời gian trực tiếp cơ bản là nhu cầu theo dõi hoặc nhìn thấy mọi người để cảm thấy như công việc đang tiến triển. Tuy nhiên, giả định rằng để làm việc hiệu quả đòi hỏi mọi người phải nhìn thấy công việc không chỉ là hạn chế mà còn là ngụy biện, vì công nghệ và tự động hóa ngày càng được sử dụng để hoàn thành công việc và vốn dĩ không thể quan sát được. Cô ấy nói, công việc không đồng bộ là “một tư duy hoàn toàn mới phù hợp với nền kinh tế kỹ thuật số”. (Thật ngẫu nhiên, Giáo sư Neeley và tôi không thể tìm thấy thời gian kết nối trực tiếp để thảo luận về bài báo này, vì vậy chúng tôi đã giao tiếp không đồng bộ).

Tương tự như vậy, Jay D'Aprile, Phó chủ tịch điều hành tại Slayton Search Partners, một công ty tìm kiếm điều hành, nói về công việc không đồng bộ, 'Đó chỉ là cách nó sẽ xảy ra trong tương lai và tôi nghĩ rằng các công ty không chấp nhận điều đó Sẽ gặp bất lợi trong cuộc chiến giành nhân tài vì nhân viên có quyền lựa chọn và đang tìm kiếm điều đó. Cuộc chiến tranh giành tài năng đã kết thúc và tài năng đã chiến thắng. ' D’Aprile và nhóm của anh ấy cũng hoạt động không đồng bộ. Anh ấy nói, “Tôi tin tưởng người của mình. Họ không cần phải cho tôi biết khi nào họ đến và đi. Tôi tin tưởng họ sẽ hoàn thành công việc… Nếu tôi cần họ, tôi luôn có thể nhắn tin cho họ. Họ thiết lập lịch trình của riêng họ. Tôi bắt đầu lúc 5 giờ sáng, nhưng tôi không mong đợi họ sẽ làm như vậy ”.

Michael Montano, Trưởng bộ phận Kỹ thuật tại Twitter chia sẻ: “Chúng tôi chắc chắn nhận thấy loại nhu cầu này từ nhân viên của chúng tôi và kỳ vọng vào sự linh hoạt và lựa chọn cao hơn trong cách họ làm việc, nơi họ làm việc và khi họ làm việc. Trên hết, chúng tôi đang xây dựng lực lượng lao động toàn cầu, phân tán này, vì vậy chúng tôi nhận thấy điều này cần thiết để làm việc không đồng bộ. Và tôi nghĩ cách chúng ta nắm bắt điều đó thông qua sự kết hợp của công cụ, công nghệ, nhưng cũng rất nhiều thông qua văn hóa. '

Vậy làm thế nào để một tổ chức chuyển văn hóa của mình thoát ra khỏi phương thức 9 ăn 5 truyền thống và chuyển sang phương thức làm việc không đồng bộ? Dưới đây là một số chiến lược để làm theo:

Bắt đầu từ đầu

Cho dù bạn đang muốn chuyển sang cách làm việc không đồng bộ ở cấp nhóm, bộ phận hay công ty, thì điều đó cần phải bắt đầu từ sự lãnh đạo của tổ chức đó. Nó không chỉ yêu cầu lãnh đạo cấp cao mua lại, mà những nhà lãnh đạo này còn cần hướng dẫn cách nói chuyện và mô hình làm việc không đồng bộ. Michael Montano từ Twitter cho biết, “Tôi nghĩ Jack [Dorsey] đã rất có chủ ý, cũng như những người còn lại trong đội ngũ lãnh đạo, khi suy nghĩ về cách chúng ta sẽ đón nhận xu hướng này, biết rằng để phục vụ khách hàng trên toàn thế giới, chúng tôi Sẽ xây dựng lực lượng lao động phân tán này? Biết rằng nhân tài tốt nhất sẽ mong đợi sự linh hoạt trong lựa chọn trong cách họ làm việc. Vì vậy, chúng tôi bắt đầu thực sự tự làm mô hình đó và bắt đầu tự mình thử điều đó. Và đó là điều chúng tôi đã làm trong nhóm lãnh đạo của mình cũng như những gì tôi đang làm với nhóm lãnh đạo kỹ thuật. ”

Ngược lại, thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên có thể cản trở hoặc hoàn toàn giết chết sự chuyển dịch văn hóa này. Trong cuốn sách Overload của họ, các giáo sư Erin Kelly và Phyllis Moen đã ghi lại một thử nghiệm thiết kế lại chương trình nghị sự kép gọi là STAR (từ viết tắt của Support. Transform. Achieve. Results.) Với một bộ phận của công ty CNTT mà họ điều hành với sự hợp tác của Jody Thompson và Cali Ressler từ Culture Rx, người đi tiên phong trong Môi trường làm việc Chỉ có Kết quả (ROWE). STAR được thiết kế để mang lại lợi ích cho cả tổ chức và những nhân viên tham gia. Nhân viên có quyền tự do xác định cách thức, địa điểm và đặc biệt là thời điểm họ thực hiện công việc của mình. Trong vòng sáu tháng, họ đã thấy những cải thiện đáng kể trong các kết quả chính như giảm tình trạng kiệt sức, tăng mức độ hài lòng trong công việc, tăng mức độ tương tác và giữ chân, không có tác động tiêu cực đến năng suất. Tuy nhiên, công ty CNTT sau đó đã được mua lại và ban quản lý mới, được coi là “trường cũ”, đã áp đặt lại lịch trình làm việc 9 đến 5 và chính sách làm việc tại chỗ cứng nhắc hơn, cuối cùng đã đóng cửa sáng kiến ​​STAR.

Tập trung vào kết quả

Việc xác định các mục tiêu và kết quả rõ ràng sẽ cho phép các nhân viên làm việc không đồng bộ tập trung vào kết quả mong muốn so với khi nào, ở đâu hoặc cách thức hoàn thành công việc. Ellen Taaffe, một giáo sư lãnh đạo tại Trường Quản lý Northwestern’s Kellogg, là chủ tịch của một công ty phát triển sản phẩm và thương hiệu cửa hàng, hiện có tên là Ravel, khi cô hợp tác với CultureRx để giúp công ty của cô chuyển đổi sang ROWE. Cô ấy nói, “Đó là một sự thay đổi để đi từ‘ Đây là tất cả công việc phải hoàn thành ’sang‘ Đây là kết quả chúng tôi muốn. ’Vì vậy, nó trở nên rất dựa trên kết quả, đó là điều đã giúp chúng tôi thực hiện một cách mạnh mẽ hơn. Ở nhiều công ty, nếu bạn quá bận rộn với công việc mà không hiểu rõ về kết quả chúng tôi cần và cách khách hàng của chúng tôi sẽ sử dụng nó - điều đó thực sự giúp chúng tôi rất tập trung. ”

Tương tự như vậy, tập trung vào kết quả sẽ cho phép nhân viên làm việc hiệu quả hơn, liên kết và trao quyền. Michael Montano của Twitter chia sẻ, “Một trong những điều quan trọng nhất để làm cho văn hóa không đồng bộ hoạt động là, bạn đang tạo ra sự rõ ràng về mục đích và mục tiêu trong công ty như thế nào? Bạn sắp xếp thứ tự đó như thế nào để bạn không bị phụ thuộc vào sự tập trung của lãnh đạo, nơi bạn nhận được lợi ích của các nhóm được phân phối, có thể phối hợp với nhau, có thể hiểu điều gì quan trọng và bắt đầu thực hiện và Thực sự tập trung vào việc thúc đẩy sự sáng tạo của họ thay vì dành thời gian để cố gắng đạt được tất cả những điều đó trong các cuộc họp. ”

Làm rõ những gì cần phải đồng bộ

Phân biệt nhiệm vụ và hoạt động nào được tiến hành đồng bộ tốt hơn. Đây có xu hướng là những cuộc họp khởi động dự án để thiết lập vai trò, trách nhiệm, kỳ vọng và thời hạn, cũng như các cuộc họp khách hàng (và có khả năng chuẩn bị cho các cuộc họp này). Tại công ty lãnh đạo của riêng tôi, với thời gian hạn chế mà các đối tác có cùng nhau, chúng tôi dành các cuộc họp đối tác cho các chủ đề yêu cầu thảo luận và tranh luận sâu hơn hoặc liên quan đến các quyết định mang tính cổ phần cao hơn. Bất kỳ điều gì không thuộc các danh mục này, chẳng hạn như cập nhật trạng thái hoặc câu hỏi đơn giản về các chủ đề khác nhau, v.v. đều được đăng trên kênh Slack thích hợp để những người khác có thể đọc và trả lời một cách thuận tiện.

Ngoài ra, các hoạt động liên lạc cao hơn như thực hiện trực tiếp, cung cấp cho người khác huấn luyện, phản hồi và cố vấn, cũng như một số hoạt động giới thiệu, cũng nên được tiến hành trực tiếp. Và với 65% mọi người hiện đang làm việc từ xa cảm thấy ít kết nối với đồng nghiệp của họ, các hoạt động cơ bản như xây dựng nhóm là rất quan trọng để lên lịch đồng bộ.

Thách thức các tiêu chuẩn và giả định hiện có

Một nền văn hóa làm việc chứa đầy những quy tắc bất thành văn và những giả định không xác định về cách thức, địa điểm và thời điểm hoàn thành công việc thường không cần phải bàn cãi. Những nhân viên mới hơn, những người chưa được hiểu đầy đủ về văn hóa của tổ chức, có thể dễ dàng quan sát những điều này hơn và phản ánh những điều này lại cho nhóm. Tương tự như vậy, một điều hành viên bên ngoài có thể giúp nhóm nổi bật, trình bày rõ ràng và thách thức các quy tắc và giả định hiện có này để nhóm từ bỏ chúng. Điều này được khuyến nghị vì trưởng nhóm là một phần quan trọng của hệ thống hiện tại và có thể cảm thấy khó khăn khi đặt câu hỏi về các yếu tố của hiện trạng, ngay cả khi chúng hỗ trợ làm việc không đồng bộ.

Các quy tắc bất thành văn này có thể bao gồm thời gian được coi là thời gian phản hồi có thể chấp nhận được, chủ đề nào yêu cầu một cuộc họp, thời lượng tiêu chuẩn của các cuộc họp và cách các cuộc họp đó diễn ra, mọi người mất bao lâu để ăn trưa (hoặc nếu họ ăn trưa), mọi người vào thời gian nào Tại bàn làm việc của họ, mức độ rảnh rỗi của một người nào đó ngoài giờ làm việc tiêu chuẩn, v.v. Không hoạt động ”,“ Nếu tôi đăng xuất lúc 3 giờ chiều, thì tôi sẽ khiến người khác thất vọng nếu ai đó cần thứ gì đó ”,“ cô ấy đang làm việc rất nhiều giờ, vì vậy cô ấy phải hoàn thành rất nhiều việc ”hoặc“ anh ấy không đáp ứng nhanh nhất nếu tôi muốn, vì vậy anh ấy không được cam kết như vậy. '

Taaffe nói về công ty trước đây của cô ấy, “Có một sự mong đợi về thời gian bạn đến văn phòng. Và thành thật mà nói, chúng tôi đã phải học cách làm việc không đồng bộ vì nó rất khó. Ngay cả những người thực sự ủng hộ điều này cũng phải từ bỏ những điều nhất định. Tôi nhớ mình đã cảm thấy tội lỗi khi làm điều gì đó vào giữa ngày, mặc dù tôi đang hoàn thành công việc của mình ”.

Hãy thỏa thuận rõ ràng và quy trách nhiệm cho nhau

Khi thảo luận về những cách làm việc mới, các thành viên trong nhóm có thể hình dung về cách lý tưởng mà họ muốn xây dựng một ngày của mình và vẫn hoàn thành công việc. Điều này có thể sẽ khác đối với nhiều người. Xác định các yếu tố phụ thuộc cho các dòng công việc khác nhau và nhu cầu của các bên liên quan. Làm thế nào những điều này sẽ được đáp ứng? Đưa ra các thỏa thuận rõ ràng xung quanh một số yếu tố, chẳng hạn như việc sử dụng các công nghệ khác nhau và khi các công nghệ này ngừng hoạt động, thời gian phản hồi có thể chấp nhận được và cách xử lý các vấn đề khẩn cấp, v.v. Nó cũng đưa ra các thỏa thuận xung quanh những cách tồn tại mới, chẳng hạn như “ Chúng tôi không đánh giá cam kết của nhau bằng thời gian phản hồi của chúng tôi ”. Kelly cho biết, “Tôi có một cộng tác viên thân thiết, người đã chấp nhận không có cuộc họp nào từ 4 đến 5 giờ chiều. Mỗi ngày, và cô ấy sẽ luôn nhận được câu trả lời cho tôi. Nhưng, nó sẽ diễn ra từ 4 đến 5 giờ chiều. Và có rất ít việc thực sự khẩn cấp mà tôi cần đến trước 4 đến 5 giờ chiều. Tôi biết cách liên hệ với cô ấy nếu tôi cần, nhưng cô ấy đang tham gia và hoàn toàn tham gia vào công việc của mình trong những giờ khác. '

Việc quy trách nhiệm cho mọi người đối với các thỏa thuận này cũng quan trọng không kém. Điều này liên quan đến việc gọi ra cái mà Thompson và Ressler gọi là “bùn”. Bùn bao gồm tất cả các nhận xét và câu hỏi phiến diện có tác dụng chống lại việc chuyển sang nền văn hóa mới, chẳng hạn như 'À, tôi thấy hôm nay bạn đang làm việc cho các nhân viên ngân hàng?' Hoặc “Bạn đã ở đâu lúc 3 giờ chiều? Tôi đã cố gắng liên lạc với bạn ”. Thompson và Ressler khuyên bạn nên trả lời những loại nhận xét này bằng một câu đơn giản, 'Có thứ gì bạn cần không?' Điều này nhanh chóng tập trung lại cuộc trò chuyện vào các nhiệm vụ hoặc mục tiêu có liên quan phải hoàn thành - so với vị trí, thời gian hoặc cách chúng được hoàn thành. Tại công ty CNTT mà Kelly và Moen làm việc, các nhân viên đã thực hành xử lý bùn bằng cách đóng vai.

Thử nghiệm, đánh giá và điều chỉnh

Việc chuyển đổi sang công việc không đồng bộ không phải là sự kiện “một sớm một chiều”, mà là một quá trình lặp đi lặp lại có thể sẽ cần điều chỉnh và tinh chỉnh theo thời gian để thực hiện thay đổi thành công. Lo lắng xung quanh một sự thay đổi như vậy là bình thường nhưng bắt đầu như một thử nghiệm có thể giúp thu phục những người có khả năng phản kháng cao hơn và biến họ thành những người thúc đẩy, một khi họ nhận được kết quả tích cực, cả về mặt cá nhân và nghề nghiệp. Bắt đầu từ việc nhỏ bằng cách thử nghiệm các hành vi mới và xem điều gì hiệu quả, điều gì không và cảm giác của nó. Bạn có thể đi mua đồ ăn lúc 2 giờ chiều. Hoặc bắt đầu ngày làm việc lúc 11 giờ sáng hoặc cố gắng chỉ làm việc vào buổi tối nếu bạn là một con cú đêm. Sẽ có một số người có thời gian điều chỉnh dễ dàng hơn những người khác. Taaffe chia sẻ rằng một thành viên trong nhóm đã gặp khó khăn đặc biệt khi vượt ra khỏi tiêu chuẩn 9 ăn 5, vì vậy đồng đội của anh ấy đã thách anh ấy đi xem phim vào buổi chiều.

Sau một tháng thử nghiệm với công việc không đồng bộ, nhóm của Taaffe đã triệu tập lại để báo cáo lại, đánh giá tiến độ của họ và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Cô ấy nói, 'Bạn phải tiếp tục quay lại với nó và đánh giá xem bạn đang làm như thế nào và tìm ra cách bạn giải quyết các điểm đau.' Những điều này bao gồm dự đoán và lập kế hoạch thích hợp cho các đầu vào cần thiết từ những người khác trong các dự án nhất định để tiến hành các phần tiếp theo của công việc. Cô ấy nói, 'Một số điều chúng tôi có thể tìm ra trước thời hạn, nhưng một số điều chúng tôi đã tìm ra theo thời gian ... nó chỉ mất một chút thời gian và sau đó, nó chỉ rất năng động.'

Theo dõi sự bao gồm

Công việc không đồng bộ đi kèm với cả những thuận lợi và thách thức đối với sự đa dạng, công bằng và hòa nhập. Về mặt tích cực, Neeley nói, “Công việc không đồng bộ và đặc biệt, công việc linh hoạt, nơi bạn có thể nhận được tài năng từ bất cứ đâu mà không yêu cầu mọi người di chuyển là cực kỳ quan trọng vì mục đích đa dạng… Chúng tôi có nhiều đường ống để thuê người, Và từ quan điểm bình đẳng và hòa nhập, mọi người sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn khi họ không bị tách khỏi cộng đồng quê hương của họ, nếu họ có thể ở đó và vẫn làm việc hiệu quả tại các tổ chức của bạn. '

Nhiệm vụ sẽ dành cho các nhà lãnh đạo là phải chu đáo và có chủ đích đối với việc hòa nhập. Neeley tiếp tục nói: “Thách thức sẽ là đảm bảo rằng chúng ta phát triển cơ bắp cho các nền văn hóa hòa nhập, sự lãnh đạo toàn diện của một môi trường phân tán. Vì vậy, cách chúng tôi đo lường hiệu suất, cách chúng tôi huấn luyện mọi người, cách chúng tôi đảm bảo rằng mọi người xây dựng mạng lưới giúp họ hiểu không chỉ về tổ chức mà còn về cách phát triển và dẫn đầu trong hệ thống đó. Tất cả những điều đó phải được tạo điều kiện thuận lợi, và chúng ta chỉ cần là những nhà quản lý và lãnh đạo tốt hơn, mạnh mẽ hơn để làm được điều đó ”. Tạo ra nhận thức này và cung cấp các khóa đào tạo cho các nhà quản lý và lãnh đạo về lãnh đạo toàn diện có thể giúp thiết lập sự chuyển đổi sang công việc không đồng bộ để đạt được thành công lớn hơn.

Tương lai của công việc chỉ ra cách làm việc không đồng bộ hơn, mang lại nhiều lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức. Sử dụng các chiến lược trên có thể giúp quá trình chuyển đổi từ 9 sang 5 truyền thống trở nên trơn tru và hiệu quả hơn