XÂY DỰNG MỘT NỀN VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

Trong hầu hết các ngành, chất lượng chưa bao giờ quan trọng hơn thế. Các công nghệ mới đã cho phép khách hàng tìm kiếm và so sánh vô số sản phẩm từ khắp nơi trên thế giới. Người mua hàng có thể nhấp để tìm dữ liệu khách quan do các chuyên gia tại các tổ chức như Consumer Reports và J.D. Power biên soạn và lên mạng để đọc các đánh giá do người dùng tạo tại các trang web như Amazon; cùng với nhau, các nguồn này cung cấp một hệ thống cảnh báo sớm để cảnh báo công chúng về các vấn đề chất lượng. Và khi khách hàng không hài lòng với một sản phẩm hoặc dịch vụ, họ có thể sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để nói lên sự không hài lòng của họ. Trong các cuộc khảo sát, 26% người tiêu dùng nói rằng họ đã sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để bày tỏ sự bất bình về một công ty và các sản phẩm của công ty đó. Và vấn đề này không chỉ giới hạn ở không gian người tiêu dùng — 75% khách hàng B2B nói rằng họ dựa vào truyền miệng, bao gồm cả phương tiện truyền thông xã hội, khi đưa ra quyết định mua hàng.

Nhưng cũng như tỷ lệ sai sót của các công ty giảm xuống, khả năng xảy ra sai sót sẽ tăng lên. Trong nhiều ngành công nghiệp, thời gian chu kỳ là nén. Trong quá trình phục hồi từ cuộc Đại suy thoái, sản lượng tăng đã vượt xa tốc độ tăng việc làm và các nhân viên cho biết họ đang căng thẳng để theo kịp nhu cầu.

Ảnh minh họa.

Do những áp lực này, các nhà quản lý phải tìm ra một cách tiếp cận mới đối với chất lượng - một cách tiếp cận vượt ra khỏi các công cụ “quản lý chất lượng toàn diện” truyền thống trong một phần tư thế kỷ qua. Trong hai năm, CEB đã tiến hành nghiên cứu cách các công ty có thể tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên “sống” chất lượng trong mọi hành động của họ — nơi họ đam mê chất lượng như một giá trị cá nhân thay vì chỉ tuân theo chỉ thị từ trên cao. Chúng tôi định nghĩa “văn hóa thực sự về chất lượng” là một môi trường trong đó nhân viên không chỉ tuân theo các nguyên tắc về chất lượng mà còn luôn nhìn thấy những người khác thực hiện các hành động tập trung vào chất lượng, nghe những người khác nói về chất lượng và cảm nhận chất lượng xung quanh họ.

Chúng tôi đã phỏng vấn các nhà lãnh đạo chức năng chất lượng tại hơn 60 tập đoàn đa quốc gia, tiến hành đánh giá sâu rộng về nghiên cứu học thuật và thực hành, đồng thời khảo sát hơn 850 nhân viên trong nhiều chức năng và ngành nghề và ở tất cả các cấp độ thâm niên. Một số điều chúng tôi học được đã làm chúng tôi ngạc nhiên. Đáng chú ý nhất, nhiều chiến lược truyền thống được sử dụng để tăng chất lượng - chẳng hạn như khuyến khích tiền tệ, đào tạo và chia sẻ các phương pháp hay nhất - không có tác dụng nhiều. Thay vào đó, chúng tôi phát hiện ra rằng, các công ty áp dụng phương pháp tiếp cận cơ sở, dựa vào đồng đẳng phát triển văn hóa chất lượng, dẫn đến việc nhân viên mắc lỗi ít hơn — và các công ty dành ít thời gian và tiền bạc hơn để sửa chữa sai lầm.

Vượt ra những chuẩn mực

Điều gì thể hiện chất lượng sâu sắc trong văn hóa của công ty? Và chính xác thì một tổ chức được hưởng lợi như thế nào? Những câu hỏi này là trọng tâm của cuộc khảo sát “văn hóa chất lượng” của chúng tôi.

Một số ít nhân viên mà chúng tôi khảo sát tin rằng công ty của họ đã thành công trong việc biến chất lượng trở thành giá trị cốt lõi: Khoảng 60% cho biết họ làm việc trong một môi trường không có văn hóa về chất lượng, đặc biệt là khi có những đồng nghiệp “vượt lên trên và vượt xa hơn”. Những công ty như vậy đang bỏ lỡ những lợi ích đáng kể. Những nhân viên xếp công ty của họ trong nhóm hàng đầu về chất lượng cho biết họ đã giải quyết được ít sai lầm hơn 46% trong công việc hàng ngày so với những nhân viên ở các công ty thuộc nhóm dưới cùng. Trong các cuộc khảo sát của chúng tôi, các nhân viên báo cáo rằng trung bình phải mất hai giờ để sửa chữa một sai lầm. Giả sử mức lương theo giờ là 42,55 đô la (mức trung bình cho các công ty khách hàng CEB), một công ty thuộc nhóm ngũ phân vị cuối với 26.300 nhân viên (số người đứng đầu trung bình) chi gần 774 triệu đô la mỗi năm để giải quyết lỗi, nhiều lỗi trong số đó có thể phòng ngừa được— cao hơn 350 triệu đô la so với mức cao nhất -công ty khai thác. Mặc dù các số liệu sẽ khác nhau tùy theo ngành và công ty, nhưng đây là một nguyên tắc chung: Đối với mỗi 5.000 nhân viên, việc chuyển từ nhóm dưới lên nhóm cao nhất sẽ giúp công ty tiết kiệm được 67 triệu đô la mỗi năm.

Chúng tôi cũng đã nghiên cứu các hành động cải tiến chất lượng trong tám danh mục khác nhau và tiến hành phân tích hồi quy để hiểu mối quan hệ giữa những hành động đó và đánh giá của nhân viên về mức độ nghiêm ngặt của công ty họ tập trung vào chất lượng. Chúng tôi tìm thấy rất ít hoặc không có mối tương quan giữa việc sử dụng các công cụ tiêu chuẩn và việc đạt được văn hóa chất lượng. Chúng tôi không đề nghị các công ty từ bỏ những công cụ đó; tuy nhiên, họ nên sử dụng chúng để hỗ trợ các thước đo chất lượng dựa trên các quy tắc, không phải là nền tảng của một nền văn hóa thực sự về chất lượng.

Chúng tôi đã xác định chính xác bốn yếu tố thúc đẩy chất lượng như một giá trị văn hóa: sự nhấn mạnh của lãnh đạo, sự tín nhiệm của thông điệp, sự tham gia của đồng nghiệp và quyền sở hữu của nhân viên đối với các vấn đề chất lượng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các công ty có thể làm tốt hơn nhiều với cả bốn. Gần một nửa số nhân viên được khảo sát cho biết lãnh đạo không chú trọng đủ đến chất lượng và chỉ 10% nhận thấy thông điệp chất lượng của công ty họ đáng tin cậy. Chỉ 38% cho biết mức độ tham gia của đồng nghiệp cao, trong khi 20% nói rằng công ty của họ đã tạo ra cảm giác về sự trao quyền và quyền sở hữu của nhân viên đối với các kết quả chất lượng.

Chúng tôi đã xác định các hành động rõ ràng có thể giúp các công ty cải thiện trong từng lĩnh vực trong số bốn lĩnh vực.

Duy trì sự chú trọng của lãnh đạo vào chất lượng

Ảnh minh họa

Ngay cả khi các giám đốc điều hành có ý định tốt nhất, vẫn thường có khoảng cách giữa những gì họ nói và những gì họ làm. Kết quả là, nhân viên nhận được nhiều thông điệp trái chiều về việc liệu chất lượng có thực sự quan trọng hay không. Seagate, nhà cung cấp các giải pháp lưu trữ phương tiện trị giá 14 tỷ đô la, sử dụng một loạt cơ chế tham gia của lãnh đạo để giúp các giám đốc điều hành xác định sự mâu thuẫn giữa hành động hoặc quyết định của họ và văn hóa lý tưởng của công ty. Các nhà lãnh đạo công ty bắt đầu bằng cách thống nhất về những gì sẽ tạo thành một nền văn hóa lý tưởng và những hành vi cần thiết để đạt được nó. Tiếp theo, nhóm chất lượng và nhân sự so sánh định nghĩa của họ về “văn hóa lý tưởng” với quan sát của nhân viên, điều này cho thấy các lĩnh vực cần cải thiện. Sau đó, các nhà lãnh đạo đã tham dự các hội thảo giúp họ phát hiện ra các hành vi có thể cản trở mục tiêu đã nêu của họ. Các mô phỏng đã làm cho các bài học từ hội thảo trở nên cụ thể và đáng nhớ.

Bằng cách cho các nhà lãnh đạo thấy những khoảng cách giữa tình trạng văn hóa được mong đợi và hiện tại của họ, Seagate đã tạo ra nhận thức và sự ủng hộ. “Sự tham gia của ban điều hành là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự thay đổi văn hóa,” một giám đốc phát triển cấp cao nói với chúng tôi. “Ban lãnh đạo thể hiện sự nhiệt tình và cam kết đã giảm dần trong tổ chức.” Mặc dù công ty không chia sẻ dữ liệu của mình, nhưng họ nói rằng các chỉ số chất lượng đã tăng lên kể từ khi chương trình bắt đầu - và công ty hy vọng lợi nhuận sẽ tiếp tục.

Đảm bảo độ tin cậy của thông điệp

Hầu hết các công ty đều tích cực quảng bá các thông điệp về tầm quan trọng của chất lượng - nhưng nỗ lực của họ sẽ bị lãng phí nếu những thông điệp đó không được tin tưởng. Một công ty đã thành công với thông điệp đáng tin cậy là công ty đồ uống Diageo, với các thương hiệu bao gồm Johnnie Walker, Crown Royal và Tanqueray. Đối mặt với thách thức có 21.000 nhân viên ở các vị trí khác nhau, Diageo xác định bốn phân khúc nhân viên khác nhau về yếu tố thúc đẩy công việc khó khăn và tạo ra các thông điệp chất lượng phù hợp với từng người. Nó nhận ra rằng một số công nhân phản ứng tốt nhất với các thông điệp nhấn mạnh đến việc giảm chi phí và sự phức tạp của việc sản xuất hàng hóa không có khuyết tật, trong khi những người khác được truyền cảm hứng bởi sự nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng. Các nhà quản lý địa điểm địa phương đã chọn chiến dịch mà họ cho rằng sẽ hấp dẫn nhất tại trang web của họ và sự tùy chỉnh này đã giúp thông điệp của công ty được cộng hưởng.

Ảnh minh họa

Các nhà lãnh đạo thông minh nhận ra rằng thông điệp chất lượng, giống như bất kỳ chiến dịch nào, cần được làm mới theo thời gian. Các nhà quản lý nên thường xuyên kiểm tra các thông điệp với nhân viên của họ và sử dụng phản hồi để đảm bảo sự phù hợp lâu dài.

Khuyến khích sự tham gia của đồng nghiệp

Thúc đẩy sự tham gia của đồng nghiệp là một hành động cân bằng tinh tế. Nếu các nhà lãnh đạo tham gia quá nhiều vào việc điều phối, thì tác động và tính xác thực sẽ bị ảnh hưởng - nhưng nếu họ thể hiện quá ít sự ủng hộ, họ sẽ bỏ lỡ những cơ hội quan trọng.

Một tổ chức đã tạo ra các mạng ngang hàng hiệu quả là HGST (trước đây là Hitachi Global Storage Technologies), một công ty Western Digital. Nó sử dụng áp lực xã hội tích cực để khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến ​​chất lượng. Công ty hiển thị ý tưởng của nhân viên trên áp phích ở một hành lang đông đúc, cung cấp một lời nhắc nhở rằng mọi người trong công ty nên làm việc dựa trên chất lượng. Các nhà quản lý đánh giá công khai các dự án cải tiến chất lượng của nhân viên, làm nổi bật không chỉ tác động kinh doanh mà còn các tiêu chí nhẹ nhàng hơn, chẳng hạn như sự nhiệt tình của người tham gia. HGST cũng tổ chức các “cuộc thi chất lượng” thân thiện nhằm tận dụng lòng tự hào tập thể, không chỉ đơn giản là phần thưởng tài chính, để khơi dậy ý tưởng. “Khi tôi mới gia nhập công ty, tôi đã hoài nghi về toàn bộ sự việc,” một giám đốc chất lượng và hỗ trợ khách hàng nói với chúng tôi. "Nhưng có một cảm giác tự hào thực sự về công việc mà mọi người đã phát triển nhờ đó."

Tăng quyền sở hữu và trao quyền cho nhân viên

Một trong những đặc điểm nổi bật của một tổ chức có văn hóa phẩm chất thực sự là nhân viên được tự do áp dụng phán đoán đối với các tình huống nằm ngoài quy tắc. Cung cấp mức độ hướng dẫn phù hợp là chìa khóa. Quá nhiều ngăn cản sự sáng tạo và hành động tùy ý, trong khi quá ít khiến nhân viên không rõ về thẩm quyền ra quyết định và thực hiện chúng.

Wrigley, nổi tiếng với việc sản xuất kẹo cao su, viết các nguyên tắc "chất lượng trong hành động" để giúp nhân viên hiểu được kỳ vọng của công ty. Cần hết sức thận trọng chỉ áp dụng các hướng dẫn cho một danh sách ngắn nhưng quan trọng của các cơ hội cải tiến — hàng tá “trách nhiệm giải trình chất lượng” mà mỗi chức năng chịu trách nhiệm hàng ngày — và cố gắng đạt được sự rõ ràng trong khi tránh quản lý vi mô. Ngoài ra, Wrigley tạo cơ hội cho nhân viên quan sát và nhận ra các hành động chất lượng nằm ngoài hướng dẫn, và nó tiến hành các buổi động não nhóm để xác định nguyên nhân gốc rễ của sai lầm và xác định các hành động khắc phục.

Các hành động cụ thể cần thiết để giúp một tổ chức chuyển từ môi trường chất lượng dựa trên quy tắc sang một nền văn hóa chất lượng thực sự sẽ khác nhau giữa các công ty, nhưng bước đầu tiên của quá trình này sẽ luôn giống nhau: Các nhà quản lý phải quyết định rằng một nền văn hóa chất lượng rất đáng để theo đuổi. Nghiên cứu của chúng tôi chứng minh rõ ràng rằng nó là như vậy. Văn hóa chất lượng đòi hỏi nhân viên phải áp dụng các kỹ năng và đưa ra quyết định trong các lĩnh vực rất mơ hồ nhưng rất quan trọng, đồng thời dẫn dắt họ phản ánh sâu sắc hơn về rủi ro và phần thưởng cho hành động của họ. Trong một môi trường mà khả năng chịu đựng của khách hàng đối với các vấn đề chất lượng ngày càng giảm, lực lượng lao động coi chất lượng làm giá trị cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh đáng kể.