Chiến lược quản lý khách hàng giúp rút ngắn lợi nhuận

Khi thị trường đại chúng ngày càng trở nên phân mảnh, các nhà quản lý phải chuyển từ quản lý sản phẩm trên diện rộng sang quản lý tập trung cao độ vào các phân khúc khách hàng mục tiêu - và thậm chí cả khách hàng cá nhân.

Khi các công ty sử dụng các số liệu chỉ số lợi nhuận cấp giao dịch, một tập hợp các chỉ số chuyển đổi kỹ thuật số mới sáng tạo (tạo P&L tổng hợp cho mọi dòng hóa đơn), họ nhanh chóng thấy rằng khách hàng của họ thuộc ba phân khúc lợi nhuận rộng rãi:

• Lợi nhuận đạt đỉnh - những khách hàng có doanh thu cao, lợi nhuận cao (thường là khoảng 20% ​​khách hàng tạo ra 150% lợi nhuận của họ)
• Lợi nhuận thấp - những khách hàng có doanh thu cao, lợi nhuận thấp/thua lỗ của họ (thường là khoảng 30% khách hàng tạo ra khoảng 50% lợi nhuận này)
• Lợi nhuận cực thấp - những khách hàng có doanh thu thấp, lợi nhuận thấp tạo ra lợi nhuận tối thiểu

Sự gia tăng lợi nhuận tiềm năng từ việc quay vòng những khách hàng mất tiền là rất lớn. Ví dụ, tại một nhà phân phối hạng trung, 18% khách hàng tạo ra 140% lợi nhuận và 28% khách hàng tiêu hết 47% lợi nhuận đó. (54% khách hàng còn lại chiếm số dư.) Chuyển 20% khách hàng giảm lợi nhuận thành mức lợi nhuận cao nhất tạo ra lợi nhuận tổng thể tăng 40%. Nói cách khác, chỉ tập trung quản lý vào 7% khách hàng của họ đã tạo ra mức tăng lợi nhuận 40% ban đầu. Dưới đây là cách các nhà quản lý có thể biến những khách hàng cạn kiệt lợi nhuận của họ thành những khách hàng có lợi nhuận cao nhất.

Giảm chi phí cho cả hai bên

Những khách hàng tiêu hao lợi nhuận của bạn là một nguồn lợi nhuận tiềm năng quan trọng. Việc thu hút và quản lý những khách hàng lớn, ít lợi nhuận này đòi hỏi một quy trình rất khác so với quy trình bạn sử dụng cho những khách hàng có lợi nhuận cao nhất và không có lợi nhuận.

Bước đầu tiên cần thiết để xoay chuyển những khách hàng tiêu hao lợi nhuận của bạn là xác định họ. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng hầu hết các công ty chỉ tập trung vào việc phát triển tất cả các khách hàng lớn của họ. Đối với những khách hàng ham lợi nhuận, điều này có nghĩa là mang lại nhiều thua lỗ hơn. Chỉ số lợi nhuận cấp giao dịch là cần thiết cho việc này bởi vì thường đáng ngạc nhiên là tỷ suất lợi nhuận gộp không nắm bắt được các yếu tố tiêu hao lợi nhuận quan trọng nhất.

Theo kinh nghiệm nghiên cứu, khách hàng hiếm khi bị rút lợi nhuận vì định giá thấp hơn thị trường; họ cạn kiệt lợi nhuận vì chi phí phục vụ quá cao, thường do các yếu tố tương đối nhỏ không thể nhìn thấy và không được quản lý gây ra. Tin tốt là điều này thường tương đối dễ khắc phục: Bạn có thể tạo ra một giải pháp đôi bên cùng có lợi cho cả hai công ty, tăng lợi nhuận của chính khách hàng trong khi chuyển nhiều giải pháp thành đỉnh lợi nhuận. Chúng tôi gọi đây là quá trình giảm chi phí chung - tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí để phục vụ chứ không phải tăng giá - định giá có điều kiện.

Ví dụ: một nhà phân phối mà chúng tôi sẽ gọi là Harbour Supply (không phải tên thật) gần đây đã quyết định lắp đặt các máy bán hàng tự động chứa đầy sản phẩm của họ cho những khách hàng lớn của họ. Các báo cáo tài chính của Harbour cho thấy doanh nghiệp này đã tạo ra mức tăng trưởng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận gộp mạnh mẽ.

Tuy nhiên, khi công ty triển khai các chỉ số lợi nhuận cấp giao dịch kỹ thuật số mới, các nhà quản lý nhận thấy rằng hoạt động kinh doanh bán hàng tự động đang thực sự tiêu hao lợi nhuận ròng. P&L chi tiết của phân khúc bán hàng tự động cho thấy rõ ràng rằng vấn đề là khách hàng đặt hàng bổ sung vài lần một tuần. Chi phí chọn và vận chuyển đơn đặt hàng cao hơn tỷ suất lợi nhuận gộp - một vấn đề phổ biến mà giới tài chính truyền thống không phát hiện ra nhưng có thể nhìn thấy ngay lập tức với P & L của phân khúc cấp giao dịch mới. Điều này cũng gây tốn kém cho khách hàng như đối với Harbour.

Các nhà quản lý nhận thấy rằng các đại diện bán hàng đã kiếm được tiền thưởng cài đặt bằng cách nói với khách hàng tiềm năng rằng họ có thể đặt máy để vận chuyển hàng tồn kho tối thiểu và thậm chí đặt hàng mỗi ngày. (Các nhà quản lý mua hàng của khách hàng chịu trách nhiệm về chi phí tồn kho, không phải chi phí liên quan đến việc đặt hàng và dự trữ máy móc, vì vậy điều này có vẻ như là một thỏa thuận tốt đối với họ.) Điều này đã khiến những khách hàng lớn này rút cạn lợi nhuận.

May mắn thay, điều này rất dễ khắc phục: Nhóm bán hàng đã chèn điều khoản tần suất bổ sung vào hợp đồng và gặp gỡ khách hàng để giải thích cách điều này sẽ giảm chi phí đặt hàng và giao hàng của khách hàng, tạo ra đôi bên cùng có lợi. Hầu như tất cả những khách hàng tiêu hết lợi nhuận này đều trở thành đỉnh cao lợi nhuận.

Chỉ định đúng nhóm cho đúng khách hàng

Khi bạn đã xác định được những khách hàng làm giảm lợi nhuận của mình, bước tiếp theo là thu hút và quản lý họ với các nhóm chuyên biệt, đa năng lực chỉ tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ liên tục để giảm chi phí phục vụ họ - và thường giảm chi phí của khách hàng trong quá trình. Vì các vấn đề tiêu hao lợi nhuận thường là các vấn đề điều hành cấp thấp hơn, chẳng hạn như các mẫu đơn đặt hàng, nhóm phải bao gồm các nhà quản lý điều hành được đào tạo đặc biệt.

Các chỉ số cấp giao dịch kỹ thuật số mới rất quan trọng để xác định cơ hội tiết kiệm chi phí đôi bên cùng có lợi vì hầu như tất cả các cải tiến chi phí hoạt động đều không phải là giá cả. Hầu hết các công ty thu hút khách hàng lớn của họ với mục tiêu ngầm là tăng giá, tạo ra mối quan hệ tổng bằng không. Mặt khác, các nhóm tiêu thụ lợi nhuận có mục tiêu rõ ràng là giảm chi phí cho cả nhà cung cấp và khách hàng, tạo ra mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

Ví dụ, các Nhà phân phối Natco (không phải tên thật), một công ty phân phối công nghiệp quốc gia, đã luôn cung cấp dịch vụ vào ngày hôm sau cho khách hàng của mình. Nhiều khi, điều này liên quan đến việc vận chuyển và vận chuyển từ kho trung tâm tốn kém nếu một trung tâm phân phối địa phương thiếu hàng. Điều này rất tốn kém, và trên thực tế, đã khiến một số khách hàng lớn trở thành kẻ rút ruột lợi nhuận.

Khi nhóm chuyên chăm sóc lợi nhuận của Natco dành thời gian cho những khách hàng này, họ thấy rằng trong nhiều trường hợp, công ty không cần dịch vụ qua đêm. Nhóm đã hợp tác với các nhà quản lý đối tác từ các công ty này để xác định các lô hàng thực sự cần dịch vụ qua đêm. Sự thay đổi này đã giảm chi phí vận chuyển và vận chuyển chéo cho Natco, biến những khách hàng này thành đỉnh cao lợi nhuận. Đổi lại, Natco đảm bảo hoàn thành 100% đơn hàng vào những ngày đã định (giúp loại bỏ những đơn hàng tồn đọng không hiệu quả). Đây là một lợi ích quan trọng đối với những khách hàng này.

Các nhóm khách hàng tiêu hao lợi nhuận có khả năng hiển thị các phương pháp hay nhất trên toàn bộ khách hàng của họ, điều này cho phép họ so sánh các công ty tương tự, xác định các yếu tố chi phí của khách hàng là vấn đề và cách cải thiện chúng cũng như định lượng khả năng cải thiện lợi nhuận.

Xem xét ba khoản mục chi phí

Dưới đây là một số lượng nhỏ các hạng mục chi phí mang lại nhiều cơ hội tốt nhất để cải tiến:

Mẫu đặt hàng. Giống như ví dụ về máy bán hàng tự động, yếu tố này hiếm khi được quản lý. Nó tương đối dễ thay đổi trong hầu hết các trường hợp (mặc dù một số đơn đặt hàng cần được vận chuyển vào một thời điểm cố định) và nó mang lại lợi ích quan trọng cho cả nhà cung cấp và khách hàng.

Ví dụ, gần đây chúng tôi đã làm việc với một hệ thống bệnh viện lớn để tối ưu hóa mô hình đặt hàng bổ sung của họ, xem xét chi phí chung của cả nhà cung cấp và bệnh viện. Tại bệnh viện nổi tiếng, hoạt động hiệu quả này, chúng tôi đã có thể giảm hơn 40% chi phí chuỗi cung ứng của họ, đồng thời tăng mức độ dịch vụ.

Trộn sản phẩm. Trong các công ty không có chỉ số cấp giao dịch kỹ thuật số, người quản lý bán hàng và sản phẩm không biết lợi nhuận ròng thực tế của từng sản phẩm. Một số đơn đặt hàng của khách hàng dành cho một sản phẩm được đặt tên cụ thể, nhưng hầu hết là cho nhu cầu chung, chẳng hạn như kính an toàn. Các sản phẩm thay thế đáp ứng nhu cầu này ở một mức giá tương tự thường có lợi nhuận ròng rất khác nhau. Các chỉ số ở cấp độ giao dịch tiết lộ lợi nhuận ròng của mỗi sản phẩm, cho phép người quản lý sản phẩm và đại diện bán hàng tối ưu hóa lợi nhuận của hỗn hợp sản phẩm mà không mất phí cho khách hàng.

Điều này tạo ra một cơ hội mới để tạo “danh mục lợi nhuận” nội bộ để sử dụng đại diện bán hàng. Danh mục mới có danh sách sản phẩm truyền thống nhưng thêm lợi nhuận ròng tổng cộng của mỗi sản phẩm. Tại một công ty, các đại diện bán hàng nhận được báo cáo hàng tháng về khả năng sinh lời của từng loại sản phẩm của khách hàng, với các sản phẩm thay thế và bổ sung có lợi nhuận cao hơn được đề xuất.

Kênh đặt hàng. Hầu hết các công ty đang nhanh chóng chuyển sang EDI (trao đổi dữ liệu điện tử, hoặc đặt hàng điện tử) vì nó tiết kiệm chi phí đáng kể. Tuy nhiên, các công ty có đơn đặt hàng EDI mất khả năng bán kèm, bán thêm và thăm dò thông tin khách hàng quan trọng.

Giải pháp là sử dụng EDI cho những khách hàng nhỏ của bạn để giảm chi phí phục vụ của bạn, nhưng đối với những khách hàng quan trọng về mức lợi nhuận cao nhất và cạn kiệt lợi nhuận, hãy gọi lại một cách có chọn lọc sau khi nhận được đơn đặt hàng EDI để bán kèm, bán thêm và giữ mối quan hệ thân thiết.

Khi làm việc liên tục với những khách hàng cạn kiệt lợi nhuận, các nhóm đa năng của bạn sẽ hiểu sâu sắc về hồ sơ và lộ trình phát triển của những khách hàng này - cũng như các vấn đề về chi phí vận hành có thể được khắc phục. Điều này sẽ cho phép các nhóm rút lợi nhuận của bạn xác định những khách hàng tiềm năng nào có khả năng trở thành những người rút lợi nhuận khó cưỡng.

Kiến thức này là vô giá. Các nhóm tiêu hao lợi nhuận của bạn cần hợp tác với người quản lý bán hàng của bạn để kết hợp các cấu hình này vào quy trình quản lý và lựa chọn tài khoản của bạn, cho phép họ tập trung tối đa vào việc mang lại những tài khoản sẽ là cao nhất lợi nhuận hoặc có thể được chuyển đổi thành đỉnh lợi nhuận và tránh những thứ đó sẽ là lợi nhuận không thể thay đổi được. Mang tất cả kiến ​​thức và chuyên môn của bạn để đảm bảo rằng các đại diện bán hàng của bạn tránh một cách có hệ thống những người sẽ làm xói mòn lợi nhuận khó kiếm được của bạn là đòn bẩy lợi nhuận tiềm ẩn lớn nhất.