Chiến lược triển khai công nghệ mới trong công ty của bạn

Để khám phá câu hỏi này, chúng tôi đã phân tích một số nguồn dữ liệu từ một công ty dầu khí lớn, đa quốc gia: Chúng tôi đã tiến hành đánh giá kéo dài hàng thập kỷ đối với 7.000 dự án khoan, kiểm tra lịch sử nghề nghiệp của hơn 30.000 kỹ sư từ năm 1979 và tổ chức một loạt các cuộc phỏng vấn với các kỹ sư, quản lý và giám đốc điều hành hiện tại. Chúng tôi nhận thấy rằng công ty đã thể hiện sự quan tâm nhất quán đối với sự đổi mới, chi hàng tỷ đô la cho R&D mỗi năm và tạo ra gần 10.000 bằng sáng chế cho đến nay. Hơn nữa, chúng tôi nhận thấy rằng khi công ty áp dụng các công nghệ tiên tiến nhờ nỗ lực R&D của mình, chi phí khoan giảm 15%, dẫn đến tiết kiệm trung bình 90 triệu đô la mỗi năm cho mỗi công ty con - và trong thời đại giá dầu thấp, những khoản tiết kiệm đó đã một sự khác biệt lớn.

Tuy nhiên, mặc dù có sự đầu tư mạnh mẽ vào đổi mới (cũng như dấu hiệu rõ ràng rằng đổi mới mang lại hiệu quả về mặt tài chính), chúng tôi nhận thấy rằng công ty đôi khi phải vật lộn để giành được sức hút trong nội bộ đối với các công nghệ mới do các nhóm R&D trung tâm của mình phát triển. Phân tích của chúng tôi đã xác định một số trở ngại phổ biến, cũng như ba chiến lược đặc biệt hiệu quả trong việc khuyến khích áp dụng các công cụ và hệ thống mới:

Bắt đầu với Người dùng

Thông thường, các công ty lớn thực hiện cách tiếp cận từ trên xuống, phát triển các công nghệ mới dựa trên các cân nhắc chiến lược và tài chính cấp cao, sau đó đẩy các công cụ đó xuống các công ty con và nhóm riêng lẻ. Điều này có thể hiệu quả - nhưng chúng tôi nhận thấy rằng các kỹ sư tuyến đầu được giao nhiệm vụ triển khai có xu hướng rất miễn cưỡng làm theo một số hướng dẫn của nhà nghiên cứu R&D ở xa về cách thực hiện công việc của họ. Như một kỹ sư cấp cao đã giải thích trong một cuộc phỏng vấn, “các tổ chức vận hành của chúng tôi không muốn công nghệ mới trừ khi nó hoàn toàn được chứng minh là có lợi”. Và thái độ này là dễ hiểu. Những dự án này đã phải chịu rất nhiều bất ổn và rủi ro, và nếu có gì sai sót, nó có thể khiến hàng triệu người chìm trong cát theo đúng nghĩa đen.

Để khắc phục sự miễn cưỡng này, chúng tôi nhận thấy rằng cách tiếp cận từ dưới lên thường hiệu quả hơn nhiều.

Ví dụ: một kỹ sư khác mà chúng tôi đã nói chuyện mô tả cách người đứng đầu bộ phận công nghệ của công ty con của anh ấy thường chống lại việc sử dụng các công nghệ mới từ trụ sở chính, cho rằng chúng có xu hướng lãng phí thời gian và tiền bạc. Kết quả là, bất cứ khi nào R&D giới thiệu công nghệ mới cho công ty con, các ý tưởng sẽ bị loại bỏ trước khi bất kỳ ai trên mặt đất có thể đánh giá chúng. Nhưng khi kỹ sư này tình cờ đến thăm trụ sở chính và có cơ hội xem trước một hệ thống R&D mới đang phát triển để giảm lượng nước thấm vào các giếng dầu, nó đã thu hút trí tưởng tượng của anh ta. Khi anh ấy trở về sau chuyến đi và chia sẻ công nghệ mới với các đồng nghiệp của mình, họ quyết định chỉ cần bỏ qua người đứng đầu công nghệ và thực hiện giải pháp. Họ nhanh chóng thấy lượng nước thấm giảm đáng kể, và thành công của họ thậm chí còn thuyết phục được ông chủ lên tàu và phê duyệt công nghệ trong toàn bộ công ty con.

Yếu tố quan trọng ở đây là công nghệ mới này, giống như hầu hết các tiến bộ khác, không chỉ đơn giản là plug-and-play. Để làm cho nó hoạt động bên ngoài phòng thí nghiệm, các kỹ sư dự án đã phải chạy một loạt các thử nghiệm và điều chỉnh giải pháp cho địa điểm cụ thể của họ. Đối với một dự án như thế này, nếu những người trên thực tế không hào hứng với dự án, họ luôn có thể viện dẫn nhu cầu thích ứng để làm lý do cho việc từ chối hoặc trì hoãn việc thực hiện. Nhưng khi mọi người tham gia, họ sẽ đón nhận thử thách và làm những công việc cần thiết để tiến tới thành công. Đó là lý do tại sao điều quan trọng đối với các nhóm R&D là bắt đầu bằng cách tương tác với những người thực sự sẽ sử dụng các giải pháp của họ, thay vì với những ông chủ ký ngân sách.

Nếu nhóm R&D có thể giành được một hoặc hai người tin tưởng, họ có thể kiểm tra xem liệu sáng tạo mới tuyệt đẹp của họ có thực sự cải thiện mọi thứ trong thế giới thực hay không. (Gợi ý: Đôi khi không.) Và một khi họ tìm thấy thành công với một đơn vị lĩnh vực, họ sẽ có một trường hợp mạnh mẽ hơn nhiều khi nói chuyện với những người khác.

Chọn đúng người áp dụng sớm

Tất nhiên, bắt đầu với người dùng chỉ là bước một. Để tối đa hóa cơ hội thành công, các nhóm R&D cần xác định người dùng nào sẽ dễ tiếp thu nhất với các công nghệ mới cụ thể. Đây có thể là những người đặc biệt thất vọng với hiện trạng - ví dụ: các kỹ sư được mô tả ở trên đã phải vật lộn với nước thấm đủ lâu để họ đặc biệt sẵn sàng thử một cái gì đó mới - hoặc có thể là những người có mối quan tâm đặc biệt đến đề xuất công nghệ mới.

Ví dụ: nếu một nhóm R & D phát triển phiên bản kỹ thuật số của một hệ thống điều khiển tương tự quan trọng, nó có thể bắt đầu với nhóm vận hành đã đi tiên phong trong hệ thống cũ, vì những nhóm đó có thể sẽ có nhiều bối cảnh nhất để hiểu được lợi ích của bản cập nhật. Công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu cũng thực hiện hai chương trình khác nhau để kết nối tốt hơn các nhóm R&D với các kỹ sư lĩnh vực phù hợp nhất: Thứ nhất, công ty xác định các kỹ sư có cả kinh nghiệm hoạt động và nghiên cứu, đồng thời đảm bảo có các nhóm R&D cập nhật cho các kỹ sư đó về những phát triển mới liên quan đến khu vực nghiên cứu. Và thứ hai, công ty thiết lập các tiền đồn R&D cho phép các nhà nghiên cứu luân chuyển qua các đơn vị khác nhau, nơi họ có thể quảng bá công nghệ mới và hiểu rõ hơn về nhu cầu hoạt động hiện tại của các kỹ sư hiện trường - từ đó cho phép họ điều chỉnh các quảng cáo chiêu hàng và giải pháp của mình để phù hợp với từng nhóm riêng lẻ. 'nhu cầu.

Giảm thiểu rào cản tiền bạc

Cuối cùng, một trong những lý do được trích dẫn nhiều nhất tại sao các nhóm sẽ không tuân thủ các yêu cầu áp dụng hệ thống mới là việc triển khai thường đòi hỏi cả giờ công và vốn đầu tư đáng kể. Nhưng những rào cản này không nhất thiết phải vượt qua.

Có tất cả các cách sáng tạo để tìm các nguồn lực bạn cần, cho dù đó là thông qua tài trợ, vườn ươm nội bộ, tài trợ bên ngoài, v.v. Trong ví dụ về thấm nước, nhóm R&D đã giúp chiến thắng nhóm kỹ sư hiện trường bằng cách thuyết phục một quỹ đầu tư mạo hiểm nội bộ để chuyển tiền mặt cho lần dùng thử đầu tiên.

Một cách tiếp cận hiệu quả khác là tập hợp các dự án có quy mô khác nhau. Trong phân tích của mình, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm R&D có thể mong muốn được thử nghiệm tiến bộ công nghệ trong một dự án lớn, nhưng các nhà quản lý của các dự án đó không có khả năng đồng ý chấp nhận rủi ro bổ sung như vậy. Để giải quyết vấn đề này, nhóm R&D sẽ tìm một dự án nhỏ ở nơi khác để sử dụng làm chuột lang, và lấy dự án lớn tài trợ cho vòng thực hiện đầu tiên.

Điều này đã tạo ra đôi bên cùng có lợi: Chi phí cho dự án lớn tương đối nhỏ, vì vậy nếu mọi thứ xảy ra sai, thiệt hại được hạn chế, trong khi nếu nó thành công, dự án lớn sẽ có bằng chứng về khái niệm mà họ cần để áp dụng công nghệ rộng rãi hơn. . Trong khi đó, nó cho phép các dự án nhỏ tiếp cận với công nghệ mà nếu không sẽ quá đắt, có nghĩa là các nhà quản lý trong các đội này thường rất vui khi chấp nhận rủi ro bổ sung. Hầu hết các nhóm R&D không có khả năng trợ cấp đầy đủ chi phí triển khai cho các công nghệ mới - vì vậy điều quan trọng là phải khám phá các giải pháp sáng tạo như thế này để đưa các nhà vô địch địa phương tham gia.

Khi nói đến triển khai công nghệ nội bộ, các nhóm R&D không thể coi người dùng của họ là điều hiển nhiên. Để đạt được sức hút trong nội bộ, các công ty phải coi những người dùng này như đối tác, hiểu và giải quyết nhu cầu thực tế của họ thay vì khăng khăng họ triển khai các giải pháp không thực sự phù hợp với họ. Điều đó có nghĩa là bắt đầu từ dưới lên, xác định những người áp dụng sớm tiềm năng nhất và giải quyết những thách thức - tài chính và mặt khác - khiến mọi người không thể thực hiện thành công.