3 câu hỏi giúp nhóm của bạn giải quyết vấn đề

Khi mọi người làm việc với tôi phải đối mặt với một vấn đề khó hiểu, họ thường yêu cầu hướng dẫn. Tôi không thể không cảm thấy một chút tâng bốc. Họ rõ ràng là bối rối, và họ mong đợi tôi sẽ có câu trả lời. Bản năng đầu tiên của tôi là ngồi lại, vuốt cằm, kể lại một hoặc hai câu chuyện ấn tượng, và sau đó nói với họ phải làm gì.

Mặc dù vô cùng thỏa mãn, phương pháp này hiếm khi hoạt động.

Đầu tiên, tôi thậm chí có thể không giải quyết đúng vấn đề. Tôi không có cái nhìn sâu sắc về những người ở tiền tuyến, vì vậy cuối cùng tôi dựa vào lịch sử của chính mình, những gì tôi nghĩ là những sự kiện tương tự. Thứ hai, mặc dù nhóm đã cảm thấy nhẹ nhõm bởi câu trả lời của tôi, họ có lẽ không hoàn toàn cam kết làm cho nó hoạt động. Rốt cuộc, đó không phải là ý tưởng của họ, và nếu nó không diễn ra, thật dễ dàng để đổ lỗi cho ông chủ bằng cách nói, "Chúng tôi biết nó sẽ không hoạt động suốt thời gian qua."

Khi nó thất bại, chỉ tay bắt đầu. Lời khuyên của tôi là tốt, tôi tiếp tục thuyết phục bản thân, vì vậy vấn đề phải là việc thực hiện chúng. Lần sau tôi sẽ còn cụ thể hơn để đảm bảo chúng không làm hỏng lần nữa. Chẳng mấy chốc chúng ta đang ở trong một vòng lặp diệt vong của sự quản lý vi mô ngày càng tăng. Tôi muốn họ thành công, nhưng tôi nghi ngờ họ không có khả năng tự mình làm điều đó. Giống như một phụ huynh trực thăng, tôi bước vào để đóng vai trò mà họ nên tự đóng, làm suy yếu sự tự tin của nhóm và loại bỏ cơ hội phát triển các kỹ năng mà họ sẽ cần với tư cách là nhà lãnh đạo tương lai.

Ảnh: Minh họa 3 câu hỏi giúp nhóm của bạn giải quyết vấn đề

Cách tiếp cận này có một lịch sử lâu dài. Frederick Winslow Taylor, một trong những nhà tư vấn quản lý đầu tiên và là người có ý tưởng có ảnh hưởng rộng rãi, đã dạy các giám đốc điều hành giám sát chặt chẽ nhân viên, cảnh báo rằng, theo ước tính của ông, người lao động cố tình cố gắng làm không quá một phần ba đến một nửa công việc thích hợp trong một ngày, trong khi giả vờ xuất hiện càng bận rộn càng tốt. Các nhà quản lý phải suy nghĩ và nói với người khác phải làm gì, ông khẳng định, bởi vì người lao động không đủ thông minh để quản lý bản thân. Trong chuyên khảo năm 1911 của mình. Các nguyên tắc quản lý khoa học,Taylor đã viết rằng một công nhân thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên sẽ rất ngu ngốc và đờm đến nỗi anh ta gần giống với trong trang điểm tinh thần của mình hơn bất kỳ loại nào khác.

Ngày nay, những ý tưởng như vậy dường như hoàn toàn sai lầm. Gần 33% dân số Hoa Kỳ từ 25 tuổi trở lên có ít nhất bằng cử nhân. Thế hệ trẻ ngày càng am hiểu dữ liệu và biết công nghệ. Và 30% lực lượng lao động Hoa Kỳ là một phần của tầng lớp sáng tạo, nhóm phát triển nhanh nhất ở các nền kinh tế phát triển, và một nhóm nghiên cứu đã tìm thấy ít lấy cảm hứng từ tiền và nhiều hơn nữa bởi các động lực nội tại như khả năng đưa ra lựa chọn.

Không có gì ngạc nhiên khi cách tiếp cận của Taylor đã nhường chỗ trong những năm gần đây cho một sự hiểu biết khác về lãnh đạo. Trong cuộc phỏng vấn đầu tiên sau khi trở thành CEO của Microsoft, Satya Nadella nói với Tờ New York Times: "Có lẽ điều số 1 mà các nhà lãnh đạo phải làm là củng cố niềm tin của những người bạn đang lãnh đạo". Ba năm sau, trong cuốn sách Hit Refresh của mình, ông đã khẳng định điều này thậm chí còn mạnh mẽ hơn: "Tôi đã hiểu rằng công việc chính của tôi là quản lý văn hóa của chúng tôi để một trăm ngàn bộ óc được truyền cảm hứng - nhân viên của Microsoft - có thể định hình tốt hơn tương lai của chúng ta."

Khi tôi đã nghiên cứu và học hỏi thêm về cách làm việc nhanh nhẹn, tôi đã kết luận rằng thay vì đưa ra câu trả lời cho đồng đội bằng một thử thách, mọi người đều được phục vụ tốt hơn nếu tôi hỏi ba câu hỏi.

Ảnh: Minh họa 3 câu hỏi giúp nhóm của bạn giải quyết vấn đề

1. Bạn khuyên nên làm gì?

Hỏi điều này có thể làm rung chuyển các cộng sự của bạn trở lại trên gót chân của họ trong một khoảnh khắc, nhưng một khi sự ngạc nhiên đã biến mất, họ học cách đi đến bất kỳ cuộc thảo luận nào được chuẩn bị với một giả thuyết. Nếu họ không có một đề xuất sẵn sàng, chúng tôi có thể động não trong một thời gian, nhưng cuối cùng tôi sẽ hoãn lại và yêu cầu họ quay lại khi họ có. Tôi sẽ không để họ đi trước khi tôi nói: "Tôi tin tưởng bạn. Bạn gần gũi với điều này hơn tôi, và bạn sẽ biết cách thích nghi khi tình hình phát triển."

Tôi đoán rằng 75% những ý tưởng thiết thực và hiệu quả nhất cho sự đổi mới đến từ các nhân viên tuyến đầu gần gũi nhất với khách hàng và hoạt động. Nhóm này hiểu sự thất vọng của khách hàng, thực tế hoạt động, cơ hội công nghệ và các vấn đề khác tốt hơn nhiều so với những người ở tháp ngà.

2. Làm thế nào chúng ta có thể kiểm tra điều đó?

Một đề xuất hấp dẫn đã được đưa ra. Chúng tôi đã có một cái gì đó có thể thú vị - bây giờ, làm thế nào để chúng tôi đưa nó cho một ổ đĩa thử nghiệm? Cách tiếp cận thử nghiệm đầu tiên cho phép một nhà lãnh đạo để ý tưởng của nhóm diễn ra với chi phí và rủi ro tương đối thấp. Ngay cả khi tôi hoài nghi về một cách tiếp cận, thay vì khởi động một cuộc chiến hoặc tham gia vào các lập luận lý thuyết, tôi thúc đẩy nhóm tạo ra một nguyên mẫu và xem liệu nó có hoạt động hay không. Đôi khi tôi ngạc nhiên.

Các nhà khoa học hành vi như Daniel Kahneman và Dan Ariely đã dạy tôi sử dụng các thí nghiệm sáng tạo, trong thế giới thực để khám phá những gì khách hàng thực sự làm thay vì dựa vào các tính toán hợp lý về những gì họ nên làm. Các hệ thống kinh doanh không phức tạp như một chiếc đồng hồ bạn có thể tháo rời, sửa chữa và đặt lại với nhau. Chúng rất phức tạp. Những ý tưởng nghe có vẻ đúng không phải lúc nào cũng diễn ra như mong đợi trong thế giới thực. Thử nghiệm cung cấp những bất ngờ hữu ích, và, với thực hành có chủ ý, chúng tôi trở nên tốt hơn về nó.

Ảnh: 3 câu hỏi giúp nhóm của bạn giải quyết vấn đề

3. Bạn cần gì ở tôi?

Hãy suy nghĩ về những trở ngại bạn sẽ phải đối mặt, tôi tư vấn cho mỗi đội, và sau đó cho tôi biết những gì tôi có thể làm để giúp bạn giải quyết chúng. Bạn có cần nguồn lực? Tiền? Môi trường thử nghiệm? Tiếp cận với đồng đội với một số kỹ năng nhất định? Điều này đặt đúng phần gánh nặng lên tôi và đảm bảo rằng tôi đang làm việc để tạo điều kiện và đẩy nhanh công việc của họ thay vì kiểm tra và cản trở nó.

Khi những người có ý tưởng tốt không được phép đóng góp, họ trở nên thảnh thơi. Các cuộc khảo sát cho thấy trên toàn cầu chỉ có 15% nhân viên cảm thấy tham gia vào công việc của họ. Giáo sư Amar Bhidé của Trường Fletcher tại Đại học Tufts đã phát hiện ra rằng hơn 70% các công ty khởi nghiệp thành công được đưa ra bởi những người có ý tưởng của họ khi ở một nhà tuyển dụng trước đó. Thay vì tìm cách khai thác những ý tưởng tốt đó, các công ty cuối cùng đã trả hàng triệu đô la để mua công ty khởi nghiệp sau này. Nghiên cứu được thực hiện bởi công ty của tôi, Bain & Company, đã phát hiện ra rằng các công ty giải phóng thời gian, tài năng và năng lượng của mọi người phát triển nhân viên gắn kết hơn và làm việc hiệu quả hơn 40%.

Nhưng cách các nhà quản lý đối xử với nhân viên của họ quan trọng theo những cách vượt ra ngoài năng suất và lợi nhuận. Thống kê đáng lo ngại cho thấy ngày nay nhiều người coi công việc có mục đích là một oxymoron. Đa số (56%) người trưởng thành trên toàn thế giới tin rằng chủ nghĩa tư bản đang gây hại nhiều hơn là tốt. Hơn 60% nhân viên Mỹ tự mô tả mình bị kiệt sứcvà họ bắt đầu bỏ phiếu bằng chân. Trong một phong trào mà một số nhà kinh tế kêu gọi Đại từ chức, hơn một nửa số công nhân Mỹ đang xem xét thay đổi công việc. Đối với họ, đại dịch Covid-19 là một lời cảnh tỉnh để hành động vì nghi ngờ rằng cuộc sống quá ngắn ngủi để lãng phí vào những công việc tồi tệ.

Bằng cách tạo ra một nơi làm việc trong đó nhân viên được khuyến khích đổi mới và thực hiện niềm đam mê sáng tạo của họ, các nhà lãnh đạo có thể cải thiện kết quả ngắn hạn của công ty họ và góp phần vào việc suy nghĩ lại cần thiết về hợp đồng giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Họ có thể giúp làm cho công việc xấu tốt, và nó bắt đầu với ba câu hỏi đơn giản.