Các bậc phụ huynh đang đi làm mong muốn gì từ người quản lý của họ?

Các bậc phụ huynh đang đi làm mong muốn gì từ người quản lý của họ?

Hiện nay trong thời kỳ đại dịch, các nhà quản lý luôn luôn được kỳ vọng sẽ dẫn dắt nhóm của họ đạt được kết quả kinh doanh tăng cao. Nhưng có một tình huống tiến thoái lưỡng nan không biết chọn quyết định nào cho đúng: Họ phải thừa nhận rằng đại dịch Covid-19 đang gây ra một áp lực rất lớn cho mọi người, đặc biệt là các bậc cha mẹ đang đi làm, đồng thời họ cũng phải chăm sóc con cái,...

Ngay cả trong thời kỳ đại dịch, các nhà quản lý vẫn phải chịu áp lực nhất định để tạo ra được kết quả tốt nhất. Họ cần lãnh đạo nhân viên của mình một cách hiệu quả và tạo điều kiện cho hiệu suất công việc bên cạnh đó cũng hỗ trợ giúp nhân viên vẫn đảm bảo được chăm sóc tốt cho gia đình riêng,  trong hoàn cảnh họ làm việc trực tiếp hay làm việc từ xa ở nhà. Đặc biệt, các bậc cha mẹ đang đi làm cũng đang phải vật lộn để cân bằng giữa công việc của họ với việc học và chăm sóc con cái khi chúng được nghỉ học ở nhà.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc xác định lại phương thức quản lý mọi người - đặc biệt là những người có con nhỏ ở nhà - trong cuộc khủng hoảng này là một trong những thách thức quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong tình hình hiện này. Nhưng đồng thời đó cũng là một cơ hội to lớn: Nếu được giải quyết một cách khôn khéo, hợp lý, nó có thể thúc đẩy toàn bộ văn hóa tạo bầu khí không khí đem lại hạnh phúc và năng suất của một nhóm hay một phòng ban ngay thời điểm đó và còn trong tương lai. Để đạt được những kết quả tích cực như vậy, trước tiên cần hiểu được tình thế tiến thoái lưỡng nan mà bạn đang phải đối mặt. Bạn cũng nên sử dụng các chiến lược phù hợp - cụ thể là những chiến lược cân bằng khả năng tiên đoán và tính linh hoạt tng mọi việc - để giúp bạn và nhân viên của bạn chắc chắn thành công trong thời điểm khó khăn này.

Các nhà quản lý của nhân viên hành chính tuyến đầu nói riêng nên đặc biệt chú ý, vì những nhân viên này thường là những người cần khả năng lên kế hoạch và linh hoạt nhất, nhưng lại ít có khả năng đạt được điều đó nhất, vì họ vừa phải chăm sóc con cái vừa rời nhà đi làm trong thời kỳ đại dịch. Tuy nhiên, bất kể bạn đang quản lý ai, có rất nhiều lời khuyên dựa trên thực tiễn về cách bạn có thể áp dụng chiến lược có khả năng lên kế hoạch và  vẫn có tính linh hoạt cho nhóm của mình.

Tình thế tiến thoái lưỡng nan không biết chọn quyết định nào cho đúng của người quản lý

Xem xét tất cả những gì hiện đang được yêu cầu ở các nhà quản lý. Đầu tiên, bạn không thể bỏ qua đại dịch Covid-19 và ảnh hưởng của nó đối với cuộc sống của mỗi nhân viên. Nếu bạn cố gắng vẫn thực hiện như trước bằng các cuộc họp trực tiếp thường xuyên diễn ra, bạn không để tâm tới những lo lắng ý kiến của mọi người - và một lần nữa, đặc biệt là các bậc cha mẹ đang đi làm - phải đối mặt với việc không có người chăm sóc con cái họ. Nghiên cứu cho thấy những người quản lý quá khắt khe về thời gian làm việc trực tiếp và ít tạo ra thời gian biểu mang tính cá nhân mà không có sự tham gia lấy ý kiến của nhân viên - đặc biệt là trong các trường hợp làm việc từ xa - làm tăng căng thẳng cho nhân viên. Họ cũng xa lánh các ông bố bà mẹ, những người có thể nghỉ việc nếu buộc phải lựa chọn giữa công việc và gia đình. Tương tự, đối với những người làm việc giờ hành chính, đôi khi họ cần phải bước ra khỏi bàn làm việc để nhận cuộc gọi bất ngờ từ con cái, giáo viên hoặc người trông trẻ, ngay cả khi đó không phải là giờ nghỉ trưa hay giải lao. Bạn có thể xây dựng một nội quy làm việc linh hoạt bằng cách đề nghị họ có thể ra bên ngoài nghe cuộc điện thoại đó mà không ảnh hưởng tới các nhân viên khác trong phòng. Một môi trường quá cứng nhắc mà mọi người cảm thấy không thoải mái đúng mực giữa việc riêng của cá nhân và công việc hay như họ bị kiểm soát qua khắt khe hiếm khi dẫn đến hiệu suất thành công.

Đồng thời với đó bạn cũng không thể quá khoan dung phá vỡ mọi nội quy làm việc. Bạn cũng không thể chỉ đưa ra những “thỏa thuận theo phong cá nhân quá”, siêu lỏng lẻo (chẳng hạn như sắp xếp công việc và giờ làm việc thỏa mãn với từng cái nhân cá nhân) chỉ cho các bậc cha mẹ đang đi làm. Nếu bạn làm như vậy sẽ dẫn tới việc không công bằng phớt lờ các nhân viên khác hoặc buộc họ phải tiếp nhận sự không tập trung, điều đó có thể tạo ra sự chia rẽ trong đội ngũ nhân viên.

Do đó, các nhà quản lý phải hiểu rõ hai chiến lược mà bề ngoài có vẻ mâu thuẫn: khả năng dự đoán (nghĩa là, cấu trúc của lịch trình, thời hạn, thói quen và phương án dự phòng) và “tính linh hoạt mềm dẻo” (nghĩa là, sự sẵn sàng thay đổi nhiệm vụ của các bậc cha mẹ đang làm việc và các quy trình, giảm bớt công việc có mức độ ưu tiên thấp hơn và kết hợp thời gian nghỉ hợp lý

Thêm các yếu tố của lập kế hoạch vào ngày làm việc

Trước tiên, hãy xem xét cách làm thế nào để công việc có thể dự đoán được mà không tạo gánh nặng quá mức cho cha mẹ. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên, đặc biệt là những người có đã lập gia đình, thích được lập sẵn hoặc lên kế hoạch trước vì sau đó họ có thể quản lý tốt hơn cuộc sống cá nhân ngoài công việc của mình. Với đại dịch Covid-19, thời gian biểu thường thay đổi, nhưng người quản lý vẫn có thể cố gắng thắt chặt thời gian để tương tác và giao tiếp tập trung và khi những lịch đó không được ưu tiên, hãy sử dụng các kế hoạch dự phòng. Dưới đây là một số gợi ý.

Thiết lập thời gian biểu “giờ chính”. Người quản lý có thể giúp tạo đơn hàng bằng cách sắp xếp các giờ chính hoặc "thời điểm sẵn có". Điều này liên quan đến việc thu thập đầu vào lập lịch trình từ tất cả các thành viên trong nhóm, bao gồm cả việc hỏi cách đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mỗi gia đình. Tùy thuộc vào số lượng của nhóm và nhiệm vụ tương ứng của từng cá nhân, bạn có thể đặt giờ làm việc chính giống nhau (ví dụ: 10 giờ sáng đến 2 giờ chiều) khi đó mọi người có mặt để cộng tác. Làm việc theo nhóm được thực hiện trong “thời gian tập thể” này nên được chú trọng với các mục tiêu rõ ràng. Ví dụ, Microsoft đã khuyến khích các nhà quản lý rút ngắn các cuộc họp xuống còn 30 phút để đảm bảo rằng mọi người luôn gắn bó làm việc. Một lựa chọn khác là yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm thực hiện một nhóm giờ chính khác nhau (ví dụ: 8–11, 11–2, 2–5) để công việc chăm sóc khách hàng chẳng hạn luôn được tiếp nối nhau. Các trang mạng xã hội hay công cụ ảo như nhắn tin trò chuyện có thể giúp mọi người giao tiếp với đồng nghiệp theo các thời gian biểu khác nhau và trong giờ không thật sự cần thiết. Mặc dù có thể không thể đáp ứng tất cả các yêu cầu lên kế hoạch sẵn sàng, nhưng điều quan trọng là phải hỏi ý kiến ​​nhân viên, giải thích cách thức và lý do thực hiện bất kỳ quyết định nào, đồng thời cho phép mọi người tự do thực hiện bất kỳ dự án cá nhân nào khi thấy thuận tiện. Các nghiên cứu chỉ ra rằng việc phân chia thời gian là một cách hiệu quả để hỗ trợ những nhân viên đang giải quyết tốt công việc của gia đình. Bạn có thể chỉ định cho mỗi thành viên trong nhóm một “người bạn thân thiết”, người sẽ truyền đạt thông tin quan trọng khi các cuộc họp bị bỏ lỡ do có việc gia đình đột xuất vào phút cuối. Người quản lý nên bắt đầu và theo sát quá trình ghép nối nhưng thu hút ý kiến ​​đóng góp của nhân viên bất cứ khi nào có thể. Nếu hai cha mẹ được kết hợp với nhau, thì có một lợi ích bổ sung là khả năng hỗ trợ đồng nghiệp không chính thức, vì họ có khả năng nói chuyện không chỉ về công việc mà còn về gia đình. Trong các khâu tổ chức công việc cần thiết thường yêu cầu nhân viên phải có mặt tại chỗ giúp đỡ, bạn có thể chủ động dạy hoặc thuê nhân viên vận chuyển để luân phiên cho những người nghỉ đột xuất. Trong giai đoạn này khủng hoảng đang tiếp diễn, việc thường xuyên kết nối với từng nhân viên, đặc biệt là các bậc cha mẹ đang đi làm càng cần thiết hơn cả đối với các nhà quản lý. Và có một sự thật, quá ít các nhà lãnh đạo làm điều này một cách có kế hoạch cụ thể. Để bắt đầu, hãy thành lập các cuộc họp trực tiếp cá nhân, nhất quán và định kỳ (qua mạng hoặc điện thoại nếu bạn không thực hiện công việc cần thiết tại vị trí của của nhâ viên đó) với tất cả các thành viên trong nhóm của bạn để thảo luận về các đầu việc ưu tiên làm trước của họ và các câu hỏi thực tế - kết thúc câu hỏi về việc họ cân bằng tốt giữa công việc và chăm sóc gia đình như thế nào?

Lên kế hoạch cho các ý tưởng lớn.

Các bài báo, sự kiện trực tiếp và hơn thế nữa của HBR, tất cả đều tập trung vào ý tưởng của tác giả HBR nổi bật và nghiên cứu mới

Đăng ký

Điều quan trọng sau đó là: Nghiên cứu chỉ ra rằng việc hỗ trợ nhân viên ngày càng chuyên nghiệp là không đủ. Để giảm áp lực giữa công việc và gia đình, bạn phải giải quyết cụ thể những vấn đề đó và tìm ra các nguồn lực mà mọi người cần để thực hiện tốt cả hai. Bốn điều quan trọng nhất được nghiên cứu ở các công ty trên thế giới đó là hỗ trợ về mặt tinh thần (hỏi thăm nhân viên về những vấn đề này và thể hiện sự đồng cảm sẻ chia); hỗ trợ trực tiếp (chẳng hạn như lấy ý kiến ​​từ nhân viên về sở thích của họ để điều chỉnh kế hoạch); xây dựng các vai trò (thể hiện các chiến lược cá nhân mà bạn đã sử dụng khi phải quản lý các nhu cầu cạnh tranh); và quản lý công việc-gia đình sáng tạo (thảo luận để đưa ra các giải pháp giúp cha mẹ nhưng vẫn đảm bảo rằng công việc được hoàn thành một cách hiệu quả). Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, trong khi gần 100% các nhà quản lý đánh giá mình là người luôn ủng hộ nhân viên có thời gian chăm sóc tốt cho gia đình, chỉ một nửa số cấp dưới của họ đồng ý với đánh giá này. Một cách dễ dàng để cải thiện tình trạng này là dành thời gian cho các cuộc thảo luận cá nhân và đảm bảo rằng bạn luôn hỏi mọi người trong nhóm của mình - cả cha mẹ và ông bà - mọi thứ đang diễn ra như thế nào để có thể làm tốt công việc và cuộc sống gia đình và liệu bạn hoặc công ty có thể làm gì giúp đỡ.

Học cách trở nên năng động về tính linh hoạt trong công việc

Khả năng dự đoán chỉ tồn tại đến một thời điểm. Không thể tránh khỏi, một điều gì đó bất ngờ sẽ xảy ra. Một nhân viên sẽ cần phải bỏ qua giờ hành chính làm việc của mình để chăm sóc một đứa trẻ bị ốm hoặc đột nhiên có quá nhiều năng lượng để ngồi cho các lớp học Zoom. Một dự án sẽ được tiến hành, một khách hàng sẽ gọi điện với yêu cầu khẩn cấp hoặc bạn phát hiện ra một sơ hở trong chuỗi cung ứng của mình. Do đó, các nhà quản lý phải “năng động về sự thay đổi đột ngột”. Điều này có vẻ khó khăn trong một số cơ sở, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ và dịch vụ ăn uống, nơi mà việc làm việc thường nhật rất ít có sự thay đổi. lên. Dưới đây là một số chiến lược cần xem xét.

Đảm bảo khối lượng và giờ làm việc theo nội quy. Khái niệm “tính linh hoạt mềm dẻo” bắt đầu với một nghiên cứu về các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm, làm việc quá sức (chủ yếu là phụ nữ có gia đình), hay những người Giảm giờ làm việc theo thỏa thuận ( cùng với mức giảm lương tạm thời tương xứng) để có nhiều thời gian hơn cho mọi việc, từ gia đình đến các sở thích cá nhân khác trong cuộc sống. Các nhà quản lý đã hợp tác với những nhân viên này để tạo ra khối lượng công việc không thay đổi hơn và thường xuyên kiểm tra để đảm bảo không ai ghi nhật ký nhiều giờ hơn là khỏe mạnh. Chúng tôi khuyên bạn nên xem xét cách tiếp cận này cho tất cả nhân viên ngay bây giờ.

Điều này đồng nghĩa có thể liên quan đến việc loại bỏ các công việc có giá trị thấp - ví dụ: hủy bỏ một báo cáo không ai còn sử dụng nữa hoặc cho phép nhân viên tuyến đầu yêu cầu giảm giờ làm vào đầu hoặc cuối ngày, khi nhu cầu của khách hàng thường có xu hướng ít hơn. Các khả năng khác tạo điều kiện cho phép cha mẹ đang đi làm có thể triển khai thực hiện một công việc tạm thời. Tính linh hoạt dựa trên thời gian cũng có thể hữu ích; Cân nhắc chia ca, khi phụ huynh đi làm vào buổi sáng, giúp con đi học vào buổi chiều và đầu giờ tối, sau đó quay lại công việc của họ vào ban đêm hoặc cuối tuần. Một số người có thể muốn làm việc sáu ngày một tuần với số giờ ít hơn hoặc bốn ngày với thời gian dài hơn. Bạn cũng có thể thay đổi mục tiêu năng suất thành hàng tuần hoặc hàng tháng, thay vì hàng ngày, điều này cho phép mọi người quyết định hoàn thành các nhiệm vụ đó trong những giờ phù hợp nhất với họ. Khuyến khích nhân viên nêu ý kiến nếu họ cần sự phù hợp.

Mục tiêu trở thành một hình mẫu tốt

Bạn có thể đi đầu trong nhóm của mình để bỏ các khó khăn thực tại để sử dụng tính linh hoạt trong công việc và cuộc sống. Ý tưởng rằng “Misery yêu công ty” được xác nhận trong các nghiên cứu cho thấy rằng điều quan trọng là phải truyền đạt cho nhân viên rằng những nỗ lực trong công việc là phổ biến và mọi người, bao gồm cả bản thân bạn, đôi khi cần phải cải tiến. Chia sẻ mối quan tâm của riêng bạn - đặc biệt nếu bạn đang làm việc trong khi tự mình quản lý việc chăm sóc trẻ em hoặc dạy học tại nhà - làm cho căng thẳng đó trở nên rõ ràng. Thay đổi thời gian biểu của riêng bạn và nói chuyện vui vẻ về chúng cũng thể hiện sự linh hoạt như một biện pháp hữu ích.

Cách tiếp cận này mang lại hiệu quả: Dựa trên các nghiên cứu về sức mạnh của các đồng nghiệp cho thấy rằng các nhà quản lý càng sử dụng nhiều tính linh hoạt ứng phó nhanh các tình hình thực tế thì nhân viên của họ càng cảm thấy họ có thể sử dụng chính tính linh hoạt đó trong công việc mà không lo ngại bất cứ điều gì.

Tiếp theo trong Công việc, Nuôi dạy con cái và đại dịch như hiện nay từ Hand-Off đến Helicoptersyn

Sơ lược về quá trình làm việc của phụ huynh ở Hoa Kỳ

Ho đã trải nghiệm với các quy tắc chính sách. Trong thời gian trước khi xảy ra đại dịch, các nhà quản lý thường mắc kẹt gặp nhiều kho khăn với các chính sách làm việc từ xa và sự linh hoạt của tổ chức họ. Có những quy tắc rõ ràng về ai có thể làm điều đó, ở đâu và khi nào. Nhưng bây giờ là lúc để trải nghiệm. Ví dụ, nếu công ty của bạn triển khai để hoàn thành nhiệm vụ mà người lao động đã phải làm việc trong vòng 75 m² của văn phòng, nhưng bây giờ không có ai sẽ đến văn phòng trong vòng ít nhất một năm, bạn có thể chắc chắn cho phép các bậc phụ huynh trẻ làm việc tại tại nhà  để khi nhà ở tiểu bang khác để tận dụng lợi thế của việc trông trẻ miễn phí và an toàn. Nếu trước đây nhân viên được yêu cầu đến trực tiếp mỗi ngày, có lẽ bây giờ mọi người có thể đảm nhận công việc trực tiếp từ thứ Hai đến thứ Tư, trong khi các nhiệm vụ hành chính khác được thực hiện từ xa vào các ngày thứ Năm và thứ Sáu. Xem xét việc phát triển một điều lệ về sự thay đổi của nhóm, bao gồm một danh sách các quy tắc mới được các bên đồng thuận để làm việc trong thời kỳ đại dịch khó khăn này. Và một số nhà lãnh đạo - bao gồm cả những người có công nhân làm việc theo giờ - đang thí điểm tuần làm việc gộp ba hoặc bốn ngày với số ngày làm việc dài hơn nhưng ít ngày hơn, giúp dễ dàng hơn trong việc chăm sóc trẻ với người thân và giảm chi phí và tình trạng kiệt sức stress giữa công việc và gia đình. Chỉ có 17% ​​người lao động Hoa Kỳ được nghỉ phép tại nhà có lương và 24% người lao động - bao gồm nhiều người lao động làm việc theo giờ và thiết yếu - vẫn chưa có chế độ nghỉ ốm có lương. Nhưng ngay cả những người có những lợi ích này cũng hiếm khi sử dụng chúng một cách đầy đủ vì thiếu nhân viên, khả năng được nghỉ việc không được chấp thuận, thành kiế của việc không phải lúc nào cũng đặt công việc lên hàng đầu hoặc sợ mất việc. Đặc biệt là hiện nay, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy thoái mái khi nghỉ phép có lương (tiếp theo là nghỉ không lương khi cần thiết), đặc biệt là đó là giải pháp tốt nhất vì nó có thể giúp ngăn chặn sự lây lan của Covid-19 nếu một nhân viên hoặc thành viên trong gia đình bị nhiễm bệnh.

Người quản lý cũng cần trao đổi thẳng thắn về những gì sẽ phải làm trong thời gian nghỉ. Họ nên làm rõ rằng nếu nhân viên không làm việc, nhóm của họ không được phản hồi qua email. Hơn nữa, không ai mong muốn gọi điện hoặc nhắn tin cho nhân viên khi họ không được làm việc; những hình thức giao tiếp này có xu hướng chiếm hơn nhiều vì chúng khó từ bỏ thói quen hơn. Trong trường hợp khẩn cấp xảy ra, bạn nên xác định trước những gì có thể xảy ra để đảm bảo rằng mọi người đều ở trên cùng một thế trận.

Tạo dựng các hình phạt không tốn kém. Điều quan trọng nữa là đảm bảo rằng không có bất kỳ hậu quả nào đối với những nhân viên yêu cầu sự linh hoạt trong thời gian xảy ra đại dịch. Không ai được ngăn cản việc tăng lương, thăng chức, hoặc cơ hội mới vì họ cần phải thay đổi thời gian biểu của mình hoặc sử dụng tất cả những ngày nghỉ phép và nghỉ ốm. Một giải pháp nữa là điều chỉnh các phương thức hoạt động - ví dụ: bằng cách cho phụ huynh thêm thời gian để đáp ứng các tiêu chí nhất định. Một số trường đại học đang mở rộng thời gian nhiệm kỳ cho các phó giáo sư; công ty tư vấn luật cũng có thể làm như vậy. Một giải pháp khác, đặc biệt đối với nhân viên bán hàng, là thành lập một ủy ban hỗ trợ bồi thường để điều chỉnh gia hạn ngạch bán hàng hoặc tạm thời thay đổi cơ cấu lương thưởng (ví dụ: chuyển đổi từ cung cấp trả lương dựa trên hoa hồng sang việc kết hợp trả lương cơ bản và thưởng hoa hồng). Và trong các ngành dịch vụ bị ảnh hưởng nặng nề như khách sạn, vốn đang phải đối mặt với nhu cầu của khách hàng giảm mạnh, một số người sử dụng lao động đang cam kết bảo đảm việc làm trong sáu tháng để cho người lao động bị sa thải đảm bảo quyền đầu tiên được thuê lại. Những người khác đang trong chế độ nghỉ ốm không giới hạn cho người lao động theo giờ. Điều này có thể giữ cho nhân viên có nỗ lực và sự trung thành, đồng thời bù đắp cảm giác thua lỗ trong thời gian kinh tế đầy thách thức này.

Đây chỉ là một vài ví dụ về tầm quan trọng của việc linh hoạt không chỉ trong việc lập kế hoạch mà còn trong việc điều chỉnh các chính sách và thực tiễn về nguồn nhân lực có liên quan trong thời kỳ đại dịch.

Thay đổi luôn cải tiến là cách các ban lãnh đạo hay quản lý nhóm của mình thực hiện - ngoài việc cố gắng đạt được các mục tiêu về năng suất trong thời điểm kinh tế - có vẻ khó khăn. Nhưng bạn không thể quản lý giống như cách bạn đã từng làm một năm trước. Chiến lược này có thể giúp bạn quản lý một cách linh hoạt và có thể chắc chắn đem lại các kết quả cao, đồng thời sẽ giúp bạn và nhân viên của bạn, đặc biệt là những người có con nhỏ, vượt qua áp lực như tình hình hiện nay. Họ cũng sẽ giúp bạn xây dựng một nhóm hay phòng ban mạnh hơn có thể hoạt động tốt hơn cả trong thời kỳ đại dịch và sau đó.

Bài viết liên quan

icon messenger icon zalo icon phone
ajax-loader