Bài Đánh Giá Kinh Doanh của Harvard Tổ chức tiếp thị của bạn đã sẵn sàng cho những gì tiếp theo chưa

Xe tự hành sẽ sớm đi qua đường. Công nghệ mới này sẽ cứu mạng người bằng cách giảm thiểu lỗi của người lái xe, tuy nhiên tai nạn vẫn sẽ xảy ra. Máy tính của ô tô sẽ phải đưa ra những quyết định khó khăn: Khi không thể tránh khỏi va chạm, ô tô nên cứu một người ngồi hay năm người đi bộ? Xe nên ưu tiên cứu người lớn tuổi hay người trẻ hơn? Còn đối với một phụ nữ mang thai - cô ấy có nên tính là hai người không? Các nhà sản xuất ô tô cần phải tính toán trước những câu hỏi khó như vậy và lập trình cho ô tô của họ để trả lời cho phù hợp.

Theo quan điểm của tôi, các nhà lãnh đạo trả lời những câu hỏi về đạo đức như thế này nên được hướng dẫn bởi mục tiêu tạo ra nhiều giá trị nhất cho xã hội. Vượt ra ngoài một loạt các quy tắc đạo đức đơn giản (“Đừng nói dối”, “Đừng lừa dối”), quan điểm này - bắt nguồn từ công trình của các triết gia Jeremy Bentham, John Stuart Mill và Peter Singer - cung cấp sự rõ ràng cần thiết đưa ra nhiều quyết định quan trọng của người quản lý.

Trong nhiều thế kỷ, các nhà triết học đã tranh luận về những gì tạo thành hành động đạo đức, đưa ra lý thuyết về những gì con người nên làm. Gần đây, các nhà đạo đức học hành vi trong khoa học xã hội đã đưa ra các tài khoản dựa trên nghiên cứu về những gì mọi người thực sự làm khi đối mặt với các tình huống khó xử về đạo đức. Các nhà khoa học này đã chỉ ra rằng môi trường và các quá trình tâm lý có thể khiến chúng ta tham gia vào các hành vi đáng nghi vấn về mặt đạo đức ngay cả khi nó vi phạm các giá trị của chúng ta. Nếu chúng ta hành xử phi đạo đức vì tư lợi, chúng ta thường không biết rằng chúng ta đang làm như vậy — một hiện tượng được gọi là mù có động cơ. Ví dụ: chúng tôi có thể tuyên bố rằng chúng tôi đóng góp nhiều hơn cho các nhiệm vụ nhóm so với thực tế. Và các đồng nghiệp của tôi và tôi đã chỉ ra rằng các giám đốc điều hành sẽ vô thức bỏ qua những hành vi sai trái nghiêm trọng trong công ty của họ nếu nó có lợi cho họ hoặc cho tổ chức.

Tối đa hóa giá trị

Cách tiếp cận của tôi để cải thiện việc ra quyết định có đạo đức kết hợp tư tưởng triết học với chủ nghĩa thực dụng của trường kinh doanh. Nói chung, tôi đăng ký các nguyên lý của chủ nghĩa vị lợi, một triết lý được Bentham đưa ra ban đầu, lập luận rằng hành vi đạo đức là hành vi tối đa hóa “tiện ích” trên thế giới — cái tôi sẽ gọi là giá trị ở đây. Điều này bao gồm tối đa hóa sức khỏe tổng hợp và giảm thiểu nỗi đau tổng thể, các mục tiêu được hỗ trợ bằng cách theo đuổi hiệu quả trong việc ra quyết định, đạt được các quyết định đạo đức mà không quan tâm đến tư lợi và tránh hành vi bộ lạc (chẳng hạn như chủ nghĩa dân tộc hoặc chủ nghĩa thiên vị trong nhóm). Tôi đoán rằng bạn phần lớn đồng ý với những mục tiêu này, ngay cả khi bạn chú ý đến các triết lý tập trung vào quyền cá nhân, tự do, tự do và tự chủ. Ngay cả khi bạn cam kết với một quan điểm triết học khác, hãy cố gắng đánh giá cao mục tiêu tạo ra càng nhiều giá trị càng tốt trong giới hạn của quan điểm đó.

Nói chung, các quyết định được ủng hộ bởi chủ nghĩa vị lợi luôn phù hợp với hầu hết các triết lý khác và do đó cung cấp một thước đo hữu ích để kiểm tra đạo đức lãnh đạo. Nhưng giống như các triết lý khác, chủ nghĩa thực dụng nghiêm ngặt không phải lúc nào cũng đưa ra câu trả lời dễ dàng. Ví dụ, logic và giới hạn của nó có thể được nhìn thấy trong các lựa chọn mà các nhà sản xuất xe tự lái phải đối mặt. Nếu mục tiêu chỉ đơn giản là tối đa hóa giá trị, thì ô tô phải được lập trình để hạn chế đau khổ và mất mát cho tập thể và những người trong ô tô không được coi là địa vị đặc biệt. Theo phép tính đó, nếu chiếc xe phải lựa chọn giữa việc hy sinh mạng sống của một người ngồi trên đường và tiết kiệm mạng sống của năm người trên con đường của nó, thì nó nên hy sinh hành khách.

Rõ ràng điều này cho thấy một loạt các vấn đề — Nếu hành khách đang mang thai thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu cô ấy trẻ hơn những người đi bộ? —Và không có câu trả lời đơn giản thực dụng nào về cách tốt nhất để lập trình chiếc xe tồn tại.

Hơn nữa, các nhà sản xuất có thể lập luận một cách hợp lý rằng mọi người sẽ ít có khả năng mua một chiếc xe không ưu tiên cuộc sống của họ. Vì vậy, các công ty ô tô không ưu tiên hành khách sẽ ở vị thế cạnh tranh yếu hơn so với những công ty đã làm — và người mua ô tô cũng có thể chọn những chiếc ô tô kém an toàn hơn do con người lái. Tuy nhiên, các giá trị thực dụng có thể được áp dụng hữu ích trong việc xem xét loại quy định nào có thể giúp tạo ra lợi ích lớn nhất cho tất cả mọi người.

Mặc dù trường hợp xe tự hành đại diện cho một quyết định đạo đức khó khăn hơn hầu hết các nhà quản lý sẽ phải đối mặt, nhưng nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc suy nghĩ thông qua cách các quyết định của bạn, lớn và nhỏ, và các quyết định của những người bạn quản lý, có thể tạo ra nhiều giá trị nhất cho xã hội. Thông thường, mọi người nghĩ về các nhà lãnh đạo có đạo đức là những người tuân thủ các quy tắc đơn giản mà tôi đã đề cập. Nhưng khi các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự công bằng, đưa ra những đánh đổi có lợi cho cả hai bên trong một cuộc đàm phán hoặc phân bổ thời gian của họ và người khác một cách khôn ngoan, họ đang tối đa hóa “tiện ích” - tạo ra giá trị trên thế giới và do đó hành động có đạo đức và làm cho tổ chức của họ đạo đức hơn nói chung.

Vượt qua rào cản

Hãy xem xét hai câu hỏi do nhà tâm lý học Daniel Kahneman và các đồng nghiệp đặt ra:

1 : Bạn sẽ trả bao nhiêu để cứu 2.000 con chim di cư khỏi chết đuối trong các ao dầu không có mái che?

2 : Bạn sẽ trả bao nhiêu để cứu 200.000 con chim di cư khỏi chết đuối trong các ao dầu không có mái che?

Nghiên cứu của họ cho thấy rằng những người được hỏi câu hỏi đầu tiên cung cấp số tiền tương đương với những người được hỏi câu hỏi thứ hai. Tất nhiên, nếu mục tiêu của chúng tôi là tạo ra càng nhiều giá trị càng tốt, thì sự khác biệt về số lượng chim sẽ ảnh hưởng đến số tiền chúng tôi chọn trả. Điều này minh họa những hạn chế trong tư duy đạo đức của chúng ta và gợi ý rằng việc cải thiện việc ra quyết định có đạo đức đòi hỏi phải có chủ ý đưa ra các quyết định hợp lý nhằm tối đa hóa giá trị thay vì chỉ đi theo ý của một người.

Khái niệm về tính hợp lý có giới hạn, cốt lõi của lĩnh vực kinh tế học hành vi, coi các nhà quản lý muốn trở nên hợp lý nhưng bị ảnh hưởng bởi những thành kiến ​​và những hạn chế nhận thức khác cản trở. Các học giả về ra quyết định không mong đợi mọi người hoàn toàn có lý trí, nhưng họ cho rằng chúng ta nên khao khát được như vậy để điều chỉnh tốt hơn hành vi của chúng ta với mục tiêu của chúng ta. Trong lĩnh vực đạo đức, chúng ta đấu tranh với đạo đức bị ràng buộc — những rào cản nhận thức có hệ thống ngăn cản chúng ta trở nên có đạo đức như chúng ta mong muốn. Bằng cách điều chỉnh các mục tiêu cá nhân của mình từ tối đa hóa lợi ích cho bản thân (và tổ chức của chúng ta) sang hành xử có đạo đức nhất có thể, chúng ta có thể thiết lập một loại Sao Bắc Đẩu để hướng dẫn chúng ta. Chúng tôi sẽ không bao giờ đạt được nó, nhưng nó có thể truyền cảm hứng cho chúng tôi để tạo ra nhiều điều tốt đẹp hơn, tăng cường hạnh phúc cho mọi người. Đặt mục tiêu theo hướng đó có thể giúp chúng ta tăng cường cái mà tôi gọi là sự tốt đẹp bền vững tối đa: mức độ tạo ra giá trị mà chúng ta có thể đạt được trên thực tế.

Các giám đốc điều hành vô thức bỏ qua những việc làm sai trái nếu nó có lợi cho họ hoặc cho công ty

 Cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn đòi hỏi chúng ta phải đương đầu với những hạn chế về nhận thức của mình. Như độc giả của cuốn sách Tư duy, Nhanh và Chậm của Kahneman đều biết, chúng ta có hai phương thức ra quyết định rất khác nhau. Hệ thống 1 là hệ thống trực quan của chúng tôi, nhanh chóng, tự động, không tốn nhiều công sức và cảm xúc. Chúng tôi đưa ra hầu hết các quyết định bằng cách sử dụng Hệ thống 1. Hệ thống 2 là tư duy cân nhắc kỹ hơn của chúng tôi, chậm hơn, có ý thức, nỗ lực và logic. Chúng ta tiến gần hơn đến tính hợp lý khi sử dụng Hệ thống 2. Nhà triết học và tâm lý học Joshua Greene đã phát triển một quan điểm song song hai hệ thống về việc ra quyết định có đạo đức: một hệ thống trực quan và một hệ thống cân nhắc hơn. Hệ thống cố ý dẫn đến các hành vi đạo đức hơn. Dưới đây là hai ví dụ về các chiến lược để thu hút nó:

Trước tiên, hãy đưa ra nhiều quyết định của bạn hơn bằng cách so sánh các lựa chọn thay vì đánh giá từng lựa chọn riêng lẻ. Một lý do khiến trực giác và cảm xúc có xu hướng chi phối việc ra quyết định là chúng ta thường nghĩ về các lựa chọn của mình tại một thời điểm. Khi đánh giá một tùy chọn (chẳng hạn như một lời mời làm việc hoặc một khoản đóng góp từ thiện tiềm năng), chúng tôi dựa vào quy trình của Hệ thống 1. Nhưng khi chúng tôi so sánh nhiều lựa chọn, các quyết định của chúng tôi được cân nhắc kỹ lưỡng hơn và ít thiên vị hơn, và chúng tạo ra nhiều giá trị hơn. Chúng tôi quyên góp trên cơ sở kéo dài cảm xúc khi chúng tôi xem xét các tổ chức từ thiện bị cô lập; nhưng khi chúng tôi so sánh giữa các tổ chức từ thiện, chúng tôi có xu hướng suy nghĩ nhiều hơn về nơi đóng góp của chúng tôi sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất. Tương tự, trong nghiên cứu với các nhà kinh tế học Iris Bohnet và Alexandra van Geen, tôi thấy rằng khi mọi người đánh giá từng ứng viên một công việc, tư duy Hệ thống 1 bắt đầu hoạt động và họ có xu hướng quay lại với định kiến ​​giới. Ví dụ, họ có nhiều khả năng thuê nam giới cho các nhiệm vụ toán học. Nhưng khi so sánh hai hoặc nhiều ứng viên cùng một lúc, họ tập trung nhiều hơn vào các tiêu chí phù hợp với công việc, có đạo đức hơn (ít phân biệt giới tính hơn), thuê những ứng viên tốt hơn và thu được kết quả tốt hơn cho tổ chức.

Chiến lược thứ hai liên quan đến việc điều chỉnh cái mà triết gia John Rawls gọi là bức màn của sự thiếu hiểu biết. Rawls lập luận rằng nếu bạn nghĩ về cách cấu trúc xã hội mà không biết địa vị của bạn trong đó (giàu hay nghèo, đàn ông hay đàn bà, da đen hay da trắng) — nghĩa là đằng sau một bức màn của sự thiếu hiểu biết — bạn sẽ đưa ra những quyết định công bằng hơn, có đạo đức hơn . Thật vậy, nghiên cứu thực nghiệm gần đây của tôi với Karen Huang và Joshua Greene cho thấy rằng những người đưa ra quyết định có đạo đức đằng sau bức màn của sự thiếu hiểu biết sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn. Chẳng hạn, họ có nhiều khả năng cứu được nhiều mạng người hơn với các nguồn lực khan hiếm (ví dụ: vật tư y tế), bởi vì họ phân bổ chúng theo những cách ít tư lợi hơn. Những người tham gia nghiên cứu của chúng tôi được hỏi liệu có chấp nhận được về mặt đạo đức khi lấy oxy từ một bệnh nhân trong bệnh viện để có thể phẫu thuật cho 9 nạn nhân động đất sắp tới hay không. Họ có nhiều khả năng đồng ý rằng đó là khi “tấm màn” che khuất ai trong số 10 người mà họ có thể là. Việc không biết mình sẽ được lợi (hoặc bị tổn hại) như thế nào khi quyết định đưa ra quyết định khiến chúng ta không bị thiên vị về vị trí của mình trên thế giới.

Một chiến lược liên quan bao gồm việc che khuất bản sắc xã hội của những người mà chúng ta đánh giá. Ngày nay, ngày càng có nhiều công ty loại bỏ tên và hình ảnh khỏi các ứng dụng trong cuộc đánh giá tuyển dụng ban đầu để giảm bớt việc ra quyết định thiên vị và tăng tỷ lệ tuyển dụng những ứng viên chất lượng nhất.

Tạo ra giá trị thông qua đánh đổi

Điều nào quan trọng hơn đối với bạn: mức lương của bạn hay tính chất công việc của bạn? Rượu hay thức ăn trong bữa tối? Vị trí của ngôi nhà của bạn hoặc kích thước của nó? Kỳ lạ thay, mọi người sẵn sàng trả lời những câu hỏi này ngay cả khi không biết bao nhiêu tiền lương họ sẽ cần phải từ bỏ để có công việc nhiều hơn, thú vị, hoặc bao nhiêu dung lượng hơn họ có thể có nếu họ sống năm dặm xa hơn từ công việc hay trường học, và vân vân . Lĩnh vực phân tích quyết định lập luận rằng chúng ta cần biết một thuộc tính sẽ được đổi lấy bao nhiêu phần trăm của thuộc tính khác để đưa ra quyết định khôn ngoan. Lựa chọn công việc, nhà ở, kỳ nghỉ hoặc chính sách của công ty phù hợp đòi hỏi bạn phải suy nghĩ rõ ràng về những đánh đổi.

Sự đánh đổi dễ dàng nhất để phân tích liên quan đến quyết định của chính chúng ta. Khi hai người trở lên tham gia vào một quyết định và sở thích của họ khác nhau, đó là một cuộc thương lượng. Thông thường, phân tích đàm phán tập trung vào những gì tốt nhất cho một nhà đàm phán cụ thể. Nhưng ở mức độ bạn quan tâm đến người khác và xã hội nói chung, các quyết định của bạn trong đàm phán nên nghiêng về việc cố gắng tạo ra giá trị cho tất cả các bên.

Điều này dễ dàng nhận thấy trong một cuộc đàm phán gia đình thông thường — cuộc đàm phán mà tôi đã tham gia hàng trăm lần. Hãy tưởng tượng rằng bạn và đối tác của bạn quyết định vào một buổi tối để đi ăn tối và sau đó xem một bộ phim. Đối tác của bạn gợi ý bữa tối tại một nhà hàng Bắc Ý cao cấp mới mở cửa trở lại gần đây. Bạn đối chiếu với doanh nghiệp pizza yêu thích của mình. Hai bạn thỏa hiệp về một cơ sở thứ ba, nơi có đồ ăn Ý ngon và bánh pizza hơi lạ mắt hơn những gì địa điểm pizza ưa thích của bạn cung cấp. Trong bữa tối, đối tác của bạn đề nghị bạn xem một bộ phim tài liệu; bạn đối chiếu một bộ phim hài; và bạn thỏa hiệp với một bộ phim truyền hình. Sau một buổi tối vui vẻ (nhưng không tuyệt vời), cả hai bạn đều nhận ra rằng vì đối tác của bạn quan tâm đến bữa tối hơn và bạn quan tâm đến bộ phim hơn, nên việc chọn nhà hàng Bắc Ý cao cấp và bộ phim hài sẽ có một buổi tối tuyệt vời hơn.

Ví dụ tương đối nhỏ này minh họa cách tạo ra giá trị bằng cách tìm kiếm sự đánh đổi. Các học giả về đàm phán đã đưa ra những lời khuyên rất cụ thể về cách tìm kiếm nhiều nguồn giá trị hơn. Các chiến lược này bao gồm xây dựng lòng tin, chia sẻ thông tin, đặt câu hỏi, đưa ra thông tin tạo giá trị, thương lượng nhiều vấn đề đồng thời và đưa ra nhiều đề nghị đồng thời.

Nếu bạn đã quen với chiến lược đàm phán, bạn đánh giá cao rằng hầu hết các cuộc đàm phán quan trọng liên quan đến sự căng thẳng giữa việc khẳng định giá trị cho bản thân (hoặc tổ chức của bạn) và tạo ra giá trị cho cả hai bên — mở rộng miếng bánh. Ngay cả khi họ biết rằng kích thước của chiếc bánh không cố định, nhiều nhà đàm phán lo lắng rằng nếu họ chia sẻ thông tin cần thiết để tạo ra giá trị cho tất cả mọi người, thì bên kia có thể yêu cầu nhiều hơn giá trị được tạo ra — và họ không muốn được bú. Tất cả các cuốn sách hàng đầu về đàm phán của người quản lý đều nhấn mạnh sự cần thiết phải tạo ra giá trị trong khi quản lý rủi ro thua lỗ.

Trong khi nhiều chuyên gia định nghĩa đạo đức đàm phán theo nghĩa không gian lận hoặc nói dối, tôi định nghĩa nó là đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị cao nhất (tất nhiên điều này sẽ được giúp đỡ bởi sự trung thực). Bạn không bỏ qua việc xác nhận giá trị mà thay vào đó, có ý thức ngăn nó cản trở việc tạo ra chiếc bánh lớn nhất có thể. Ngay cả khi đối tác của bạn tuyên bố có thêm một chút giá trị do đó, việc tập trung vào việc tạo ra giá trị vẫn có khả năng hiệu quả với bạn về lâu dài. Những tổn thất của bạn trước đối thủ cơ hội không thường xuyên sẽ được đền bù nhiều hơn bằng tất cả các mối quan hệ tuyệt vời mà bạn phát triển với tư cách là một nhà đàm phán có đạo đức, người đang làm cho thế giới tốt đẹp hơn một chút.

Sử dụng thời gian để tạo ra giá trị

Mọi người có xu hướng không nghĩ phân bổ thời gian như một lựa chọn đạo đức, nhưng họ nên làm như vậy. Thời gian là một nguồn tài nguyên khan hiếm và việc phung phí nó — của riêng bạn hoặc của người khác — chỉ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị. Ngược lại, sử dụng nó một cách khôn ngoan để tăng giá trị hoặc tiện ích tập thể là định nghĩa của hành động có đạo đức.

Hãy xem xét kinh nghiệm của bạn tôi, Linda Babcock, một giáo sư tại Đại học Carnegie Mellon, người nhận thấy rằng email của cô ấy tràn ngập yêu cầu cô ấy thực hiện các nhiệm vụ có thể giúp đỡ người khác nhưng mang lại cho cô ấy ít lợi ích trực tiếp. Cô ấy rất vui khi trở thành một công dân tốt và làm được một số việc trong số đó, nhưng cô ấy không có thời gian để đảm nhận tất cả chúng. Nghi ngờ rằng phụ nữ được yêu cầu thường xuyên hơn nam giới để thực hiện những nhiệm vụ như thế này, Linda đã yêu cầu bốn đồng nghiệp nữ gặp cô để thảo luận về lý thuyết của cô. Tại buổi họp mặt đó, câu lạc bộ I Just Can’t Say No đã ra đời. Những nữ giáo sư này đã gặp gỡ xã giao, công bố nghiên cứu và giúp nhau suy nghĩ kỹ hơn về nơi mà thời gian của họ sẽ tạo ra nhiều giá trị nhất.

Khái niệm của họ có ý nghĩa đối với tất cả chúng ta, những người cho rằng chúng ta thiếu thời gian: Bạn có thể coi một yêu cầu về thời gian của mình như một yêu cầu đối với một nguồn lực hạn chế. Thay vì đưa ra quyết định trực quan vì mong muốn trở nên tốt đẹp, bạn có thể phân tích xem thời gian của bạn và của người khác sẽ tạo ra giá trị như thế nào trên thế giới. Điều đó có thể giúp bạn nói không, không phải vì lười biếng mà vì tin rằng bạn có thể tạo ra nhiều giá trị hơn bằng cách đồng ý với các yêu cầu khác nhau.

Phân bổ nhiệm vụ giữa các nhân viên mang lại cho nhà quản lý những cơ hội khác để tạo ra giá trị. Một khái niệm hữu ích là khái niệm lợi thế so sánh, được đưa ra bởi nhà kinh tế chính trị người Anh David Ricardo vào năm 1817. Nhiều người xem nó như một ý tưởng kinh tế; Tôi nghĩ về nó như một hướng dẫn cho hành vi đạo đức. Đánh giá lợi thế so sánh liên quan đến việc xác định cách cho phép mỗi người hoặc tổ chức sử dụng thời gian ở nơi mà họ có thể tạo ra nhiều giá trị nhất. Các tổ chức có lợi thế so sánh khi họ có thể sản xuất và bán hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các cá nhân có lợi thế so sánh khi họ có thể thực hiện một nhiệm vụ với chi phí cơ hội thấp hơn những người khác có thể. Mọi người đều có một nguồn lợi thế so sánh; phân bổ thời gian cho phù hợp sẽ tạo ra nhiều giá trị nhất.

Tích hợp bản thân đạo đức của bạn

Dù tổ chức của bạn là gì, tôi đoán nó khá có trách nhiệm với xã hội theo một số cách nhưng ít hơn ở những người khác và bạn có thể không thoải mái với cách sau. Hầu hết các tổ chức được đánh giá đạo đức cao hơn trên một số khía cạnh so với các khía cạnh khác. Tôi biết những công ty có sản phẩm khiến thế giới trở nên tồi tệ hơn, nhưng họ có chính sách đa dạng và hòa nhập tốt. Tôi biết những người khác có sản phẩm làm cho thế giới tốt đẹp hơn, nhưng họ lại tham gia vào việc cạnh tranh không lành mạnh làm mất đi giá trị trong hệ sinh thái kinh doanh của họ. Hầu hết chúng ta cũng không nhất quán về mặt đạo đức. Nếu không, những người trung thực có thể coi việc lừa dối trong đàm phán với khách hàng hoặc đồng nghiệp là hoàn toàn có thể chấp nhận được. Nếu chúng ta quan tâm đến giá trị hoặc tác hại mà chúng ta tạo ra, hãy nhớ rằng chúng ta có thể có đạo đức trong một số lĩnh vực và không có đạo đức ở một số lĩnh vực khác có thể giúp chúng ta xác định nơi thay đổi có thể hữu ích nhất.

Hãy suy nghĩ về cách bạn có thể gây ảnh hưởng đến đồng nghiệp của mình bằng những tiêu chuẩn bạn đặt ra.

Andrew Carnegie đã cho đi 90% tài sản của mình — khoảng 350 triệu đô la — để tài trợ cho một loạt các tổ chức, bao gồm Carnegie Hall, Carnegie Foundation và hơn 2.500 thư viện. Nhưng anh ta cũng tham gia vào các hành vi keo kiệt, không hiệu quả và có thể là tội phạm với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chẳng hạn như phá hủy công đoàn tại nhà máy thép của anh ta ở Homestead, Pennsylvania. Gần đây hơn, sự phân chia tốt và xấu này được thể hiện rõ ràng trong hành vi của gia đình Sackler. The Sacklers đã quyên góp lớn cho các phòng trưng bày nghệ thuật, viện nghiên cứu và trường đại học, bao gồm cả Harvard, với số tiền kiếm được thông qua doanh nghiệp gia đình, Purdue Pharma, công ty kiếm được hàng tỷ USD nhờ tiếp thị — và hầu hết các chuyên gia tranh luận, bán quá mức — thuốc giảm đau theo toa OxyContin. Đến năm 2018, OxyContin và các opioid khác là nguyên nhân gây ra cái chết của hơn 100 người Mỹ mỗi ngày.

Tất cả chúng ta nên suy nghĩ về nhiều khía cạnh mà chúng ta có thể tạo ra hoặc phá hủy giá trị, nhận công lao khi chúng ta làm tốt nhưng cũng nhận thấy các cơ hội để cải thiện. Chúng ta có xu hướng dành quá ít thời gian cho nhiệm vụ thứ hai. Khi tôi đánh giá các khía cạnh khác nhau trong cuộc sống của mình, tôi có thể xác định được nhiều cách mà tôi đã tạo ra giá trị cho thế giới. Tuy nhiên, tôi cũng có thể thấy nơi tôi có thể đã làm tốt hơn nhiều. Kế hoạch của tôi là năm sau sẽ làm tốt hơn năm ngoái. Tôi hy vọng bạn sẽ tìm thấy những cơ hội tương tự trong cuộc sống của chính mình.

Tăng tác động của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo có thể làm được nhiều điều hơn là chỉ làm cho hành vi của họ trở nên đạo đức hơn. Bởi vì họ chịu trách nhiệm về quyết định của người khác cũng như của chính mình, họ có thể nhân lên đáng kể số việc tốt mà họ làm bằng cách khuyến khích người khác trở nên tốt hơn. Là một nhà lãnh đạo, hãy nghĩ về cách bạn có thể ảnh hưởng đến đồng nghiệp của mình bằng các tiêu chuẩn bạn đặt ra và môi trường ra quyết định mà bạn tạo ra.

Mọi người theo dõi hành vi của người khác, đặc biệt là những người ở vị trí quyền lực và uy tín. Nhân viên trong các tổ chức có các nhà lãnh đạo đạo đức có thể được mong đợi sẽ tự hành xử có đạo đức hơn. Một trong những khách hàng của tôi, một công ty nhận được nhiều đánh giá nhiệt liệt vì những nỗ lực trách nhiệm xã hội, đã tạo một video nội bộ có bốn giám đốc điều hành cấp cao, mỗi người kể một câu chuyện về việc vượt lên trên đầu của ông chủ vào thời điểm mà ông chủ không quan sát các tiêu chuẩn đạo đức được tập đoàn tán thành. Đoạn video gợi ý rằng chất vấn chính quyền là điều đúng đắn cần làm khi chính quyền đó đang hủy hoại giá trị xã hội. Bằng cách thiết lập các chuẩn mực cho hành vi đạo đức - và trao quyền rõ ràng cho nhân viên để giúp thực thi nó - các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn người khác, thúc đẩy và cho phép họ hành động có đạo đức hơn.

Các nhà lãnh đạo cũng có thể tạo ra nhiều giá trị hơn bằng cách định hình môi trường mà những người khác đưa ra quyết định. Trong cuốn sách Nudge của họ, Richard Thaler và Cass Sunstein mô tả cách chúng ta có thể thiết kế “kiến trúc” xung quanh các lựa chọn để thúc đẩy mọi người đưa ra các quyết định tạo ra giá trị. Có lẽ kiểu thúc đẩy phổ biến nhất liên quan đến việc thay đổi lựa chọn mặc định mà những người ra quyết định phải đối mặt. Một khuyến khích nổi tiếng khuyến khích hiến tạng ở một số quốc gia châu Âu bằng cách tự động đăng ký công dân vào hệ thống, cho phép họ chọn không tham gia nếu họ muốn. Chương trình đã tăng tỷ lệ người đồng ý là nhà tài trợ từ dưới 30% lên hơn 80%.

Các nhà lãnh đạo có thể phát triển các sản phẩm mới, có lợi nhuận và làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn thông qua thúc đẩy hiệu quả. Ví dụ, sau khi xuất bản một bài báo về hành vi đạo đức, tôi nhận được email từ một giám đốc điều hành bảo hiểm mới thành lập tên là Stuart Baserman. Công ty của anh ấy, Slice, bán bảo hiểm ngắn hạn cho những người điều hành các công việc kinh doanh tại nhà. Anh ấy đang tìm cách để khiến các chủ chính sách trung thực hơn trong quá trình xác nhận quyền sở hữu và chúng tôi đã làm việc cùng nhau để phát triển một số biện pháp thúc đẩy.

Chúng tôi đã tạo ra một quy trình theo đó những người xác nhận quyền sở hữu sử dụng một đoạn video ngắn được quay bằng điện thoại để mô tả một xác nhận quyền sở hữu.Động tác thúc đẩy này hoạt động vì hầu hết mọi người ít có khả năng nói dối trong video hơn là viết. Người yêu cầu bồi thường cũng được hỏi những câu hỏi có thể xác minh được về tổn thất, chẳng hạn như "Bạn đã trả gì cho đối tượng?" hoặc “Sẽ tốn bao nhiêu để thay thế nó trên Amazon.com?” - không phải “Nó đáng giá bao nhiêu?” Những câu hỏi cụ thể khuyến khích mọi người thành thật hơn những câu hỏi mơ hồ. Và những người yêu cầu bồi thường được hỏi ai khác biết về sự mất mát này, bởi vì mọi người ít có khả năng lừa dối hơn khi những người khác có thể biết về sự tham nhũng của họ. Những thúc đẩy này không chỉ làm giảm gian lận và làm cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm hiệu quả hơn mà còn cho phép Slice được hưởng lợi bằng cách giúp mọi người có đạo đức.

PHẦN KẾT LUẬN

Những thách thức đạo đức mới phải đối mặt với chúng ta hàng ngày, từ thuật toán nào để tạo ra những chiếc xe tự lái cho đến cách phân bổ nguồn cung cấp y tế khan hiếm trong một đại dịch. Khi công nghệ tạo ra những cách đáng kinh ngạc để cải thiện cuộc sống của chúng ta, dấu vết môi trường của chúng ta trở thành mối quan tâm lớn hơn. Nhiều quốc gia đấu tranh với cách hành động khi các nhà lãnh đạo của họ từ chối tư duy Hệ thống 2 và thậm chí cả bản thân sự thật. Và ở quá nhiều quốc gia, việc tìm kiếm giá trị tập thể không còn là mục tiêu quốc gia. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều khao khát sự chỉ đạo từ các nhà lãnh đạo của mình. Tôi hy vọng rằng North Star mà tôi đã mô tả sẽ ảnh hưởng đến bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo. Cùng nhau, chúng ta có thể làm hết sức mình để trở nên tốt hơn.