Bí quyết tuyệt vời giúp bạn làm việc theo nhóm hiệu quả

Trong những năm qua, khi các nhóm ngày càng phát triển đa dạng hơn, phân tán, kỹ thuật số và năng động hơn, sự cộng tác ngày càng trở nên phức tạp hơn. Nhưng mặc dù các đội phải đối mặt với những thách thức mới, thành công của họ vẫn phụ thuộc vào một loạt các nguyên tắc cơ bản. Như J. Richard Hackman, người bắt đầu nghiên cứu các nhóm vào những năm 1970, đã phát hiện ra, điều quan trọng nhất không phải là tính cách hay hành vi của các thành viên trong nhóm; đó là việc một nhóm có hướng đi hấp dẫn, cấu trúc mạnh mẽ và bối cảnh hỗ trợ hay không. Trong nghiên cứu của riêng mình, Haas và Mortensen đã phát hiện ra rằng các đội cần ba “điều kiện thuận lợi” đó hơn bao giờ hết. Nhưng công việc của họ cũng tiết lộ rằng các đội ngày nay đặc biệt dễ mắc phải hai vấn đề ăn mòn: tư duy “chúng tôi so với họ” và thông tin không đầy đủ. Vượt qua những cạm bẫy đó đòi hỏi một điều kiện thuận lợi mới: một tư duy được chia sẻ.

Bài viết này trình bày chi tiết những gì mà các trưởng nhóm nên làm để thiết lập bốn nền tảng cho sự thành công. Ví dụ, để thúc đẩy tư duy chia sẻ, các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy bản sắc chung và sự hiểu biết chung giữa các thành viên trong nhóm, bằng các kỹ thuật như “thời gian không có cấu trúc có cấu trúc”. Các tác giả cũng mô tả cách đánh giá hiệu quả của một nhóm, cung cấp cho các nhà lãnh đạo đánh giá có thể thực hiện để xem những gì đang hoạt động và nơi cần cải thiện.đóng

Các đội ngày nay khác với các đội trước đây: Họ đa dạng hơn, phân tán, kỹ thuật số và năng động hơn (với sự thay đổi thường xuyên về thành viên). Nhưng trong khi các nhóm phải đối mặt với những trở ngại mới, thì thành công của họ vẫn dựa trên một loạt các nguyên tắc cơ bản để hợp tác nhóm.

Những điều cơ bản về hiệu quả của nhóm đã được xác định bởi J. Richard Hackman, một nhà tiên phong trong lĩnh vực hành vi tổ chức, người đã bắt đầu nghiên cứu về nhóm vào những năm 1970. Trong hơn 40 năm nghiên cứu, ông đã khám phá ra một cái nhìn sâu sắc đột phá: Điều quan trọng nhất đối với sự cộng tác không phải là tính cách, thái độ hay phong cách hành vi của các thành viên trong nhóm. Thay vào đó, những gì các đội cần để phát triển là một số “điều kiện thuận lợi”. Trong các nghiên cứu của riêng mình, chúng tôi nhận thấy rằng ba điều kiện của Hackman — một hướng đi hấp dẫn, một cấu trúc mạnh mẽ và một bối cảnh hỗ trợ — tiếp tục là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với thành công của nhóm. Trên thực tế, ngày nay ba yêu cầu đó càng cần được quan tâm hơn bao giờ hết. Nhưng chúng tôi cũng thấy rằng các đội hiện đại dễ mắc phải hai vấn đề ăn mòn - tư duy “chúng tôi so với họ” và thông tin không đầy đủ.

Về nghiên cứu

Trong 15 năm qua, chúng tôi đã nghiên cứu các đội và nhóm trong nhiều bối cảnh hiện đại khác nhau. Chúng tôi đã thực hiện chín dự án nghiên cứu lớn trong các tổ chức toàn cầu, thực hiện hơn 300 cuộc phỏng vấn và 4.200 cuộc khảo sát với các trưởng nhóm và quản lý. Các nhóm tham gia đã làm việc trong các dự án về phát triển sản phẩm, bán hàng, vận hành, tài chính, R & D, quản lý cấp cao, v.v. trong nhiều ngành khác nhau, bao gồm phần mềm, dịch vụ chuyên nghiệp, sản xuất, tài nguyên thiên nhiên và sản phẩm tiêu dùng. Ngoài ra, chúng tôi đã thực hiện các buổi giáo dục điều hành về hiệu quả của đội ngũ cho hàng nghìn trưởng nhóm và thành viên; những câu chuyện và kinh nghiệm của họ cũng đã định hình suy nghĩ của chúng ta.

Bí quyết chính cho các nhà lãnh đạo là: Mặc dù các nhóm phải đối mặt với một loạt thách thức ngày càng phức tạp, nhưng một số lượng tương đối nhỏ các yếu tố có tác động quá lớn đến thành công của họ. Các nhà quản lý có thể đạt được lợi nhuận lớn nếu họ hiểu những yếu tố đó là gì và tập trung vào việc thực hiện đúng.

Các điều kiện kích hoạt

Hãy cùng khám phá chi tiết hơn về cách tạo ra môi trường giúp các nhóm đa dạng, phân tán, kỹ thuật số, năng động — những gì chúng tôi muốn gọi là nhóm 4-D — đạt được hiệu suất cao.

Chỉ đạo hấp dẫn

Nền tảng của mọi đội ngũ tuyệt vời là một định hướng truyền năng lượng, định hướng và gắn kết các thành viên của mình. Các đội không thể được truyền cảm hứng nếu họ không biết mình đang làm gì và không có mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu đó phải là thách thức (những mục tiêu khiêm tốn không tạo động lực) nhưng không quá khó đến mức cả nhóm trở nên chán nản. Chúng cũng phải mang tính hệ quả: Mọi người phải quan tâm đến việc đạt được mục tiêu, cho dù họ có thể đạt được những phần thưởng bên ngoài, như sự công nhận, trả lương và thăng chức hay không; hoặc phần thưởng nội tại, chẳng hạn như sự hài lòng và cảm giác có ý nghĩa.

Đối với các nhóm 4-D, phương hướng đặc biệt quan trọng vì rất dễ dàng cho các thành viên ở xa đến từ các hoàn cảnh khác nhau có quan điểm khác nhau về mục đích của nhóm. Hãy xem xét một nhóm toàn cầu mà chúng tôi đã nghiên cứu. Tất cả các thành viên đều đồng ý rằng phục vụ khách hàng là mục tiêu của họ, nhưng điều đó có nghĩa là khác nhau giữa các địa điểm. Các thành viên ở Na Uy đánh đồng việc cung cấp sản phẩm có chất lượng tuyệt đối cao nhất - bất kể giá cả là bao nhiêu. Tuy nhiên, các đồng nghiệp của họ ở Anh cảm thấy rằng nếu khách hàng cần một giải pháp chỉ chính xác 75%, thì giải pháp kém chính xác hơn sẽ phục vụ tốt hơn cho khách hàng đó. Để giải quyết căng thẳng này cần một cuộc thảo luận thẳng thắn để đạt được sự đồng thuận về cách toàn đội xác định mục tiêu của mình.

Cấu trúc mạnh mẽ

Các nhóm cũng cần có sự kết hợp và số lượng thành viên phù hợp, các nhiệm vụ và quy trình được thiết kế tối ưu cũng như các chuẩn mực nhằm ngăn cản hành vi phá hoại và thúc đẩy động lực tích cực.

Các đội có thành tích cao bao gồm các thành viên có sự cân bằng về kỹ năng. Mọi cá nhân không nhất thiết phải sở hữu những kỹ năng xã hội và kỹ thuật bậc nhất, nhưng toàn đội cần một liều lượng tốt cho cả hai. Sự đa dạng về kiến ​​thức, quan điểm, cũng như độ tuổi, giới tính và chủng tộc, có thể giúp các đội sáng tạo hơn và tránh suy nghĩ theo nhóm.

Các thành viên trong nhóm từ nhiều nguồn gốc khác nhau thường diễn giải các mục tiêu của nhóm theo cách khác nhau

Đây là một trong những lĩnh vực mà các đội 4-D thường có lợi thế hơn. Trong nghiên cứu mà chúng tôi thực hiện tại Ngân hàng Thế giới, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm được hưởng lợi từ việc có sự kết hợp giữa các thành viên quốc tế và địa phương — nghĩa là, những người đã sống ở nhiều quốc gia và nói nhiều ngôn ngữ và những người có nguồn gốc sâu xa trong khu vực mà họ làm việc tại. Các thành viên Cosmopolitan mang đến kiến ​​thức kỹ thuật và kỹ năng và chuyên môn áp dụng trong nhiều tình huống, trong khi người dân địa phương mang đến kiến ​​thức và cái nhìn sâu sắc về đất nước về chính trị, văn hóa và thị hiếu của một khu vực. Ở một trong những nhóm của ngân hàng, sự kết hợp này đã chứng tỏ sự thành công của dự án nâng cấp một khu ổ chuột đô thị ở Tây Phi. Một thành viên địa phương chỉ ra rằng một chương trình tín dụng vi mô có thể cần thiết để giúp người dân trả tiền cho các dịch vụ nước và vệ sinh mới do nhóm lập kế hoạch, trong khi một thành viên quốc tế chia sẻ thông tin có giá trị về các vấn đề phải đối mặt khi cố gắng thực hiện các chương trình như vậy ở các quốc gia khác. Xem xét cả hai quan điểm, nhóm đã đưa ra một thiết kế bền vững hơn cho dự án của mình.

Tất nhiên, thêm thành viên là một cách để đảm bảo rằng một nhóm có các kỹ năng cần thiết và sự đa dạng, nhưng việc tăng quy mô đi kèm với chi phí. Các nhóm lớn hơn dễ bị tổn thương hơn do giao tiếp kém, phân tán và đi xe tự do (do thiếu trách nhiệm giải trình). Trong các phiên điều hành mà chúng tôi dẫn dắt, chúng tôi thường nghe các nhà quản lý than thở rằng các nhóm trở nên cồng kềnh khi các chuyên gia toàn cầu được kéo đến và nhiều thành viên hơn được tuyển dụng để tăng lượt mua từ các vị trí, bộ phận hoặc chức năng khác nhau. Trưởng nhóm phải cảnh giác về việc chỉ thêm thành viên khi cần thiết. Mục đích là bao gồm số lượng tối thiểu — và không nhiều hơn. Một người quản lý nói với chúng tôi rằng bất cứ khi nào cô ấy nhận được yêu cầu thêm một thành viên trong nhóm, cô ấy sẽ hỏi người đó sẽ mang lại giá trị độc đáo nào cho nhóm và trong trường hợp nhóm đã đủ năng lực, thành viên hiện tại nào sẽ được giải phóng.

Các nhiệm vụ của nhóm nên được thiết kế với sự cẩn trọng như nhau. Không phải mọi nhiệm vụ đều phải có tính sáng tạo cao hoặc đầy cảm hứng; nhiều người đòi hỏi một số lượng cực nhọc nhất định. Nhưng các nhà lãnh đạo có thể làm cho bất kỳ nhiệm vụ nào trở nên động lực hơn bằng cách đảm bảo rằng nhóm chịu trách nhiệm cho một phần công việc quan trọng từ đầu đến cuối, rằng các thành viên trong nhóm có nhiều quyền tự chủ trong việc quản lý công việc đó và rằng nhóm nhận được phản hồi về hiệu suất về nó.

Đối với người đăng ký HBR

Phải đọc về các đội dẫn đầu

Các bài viết rõ ràng của HBR về quản lý nhóm sẽ giúp bạn hiểu cách các nhóm đã phát triển vượt bậc trong các tổ chức ngày nay — và cách tốt nhất để lãnh đạo họ.

Hiển thị danh sách đọc

Với các đội 4-D, những người ở các địa điểm khác nhau thường xử lý các thành phần khác nhau của một nhiệm vụ, điều này làm nảy sinh những thách thức. Hãy xem xét một nhóm thiết kế phần mềm có trụ sở tại Santa Clara, California, gửi các đoạn mã cho các đối tác của họ ở Bangalore, Ấn Độ, để sửa đổi trong đêm. Sự phát triển 24/7 như vậy là phổ biến khi các công ty tìm cách sử dụng chênh lệch múi giờ để tạo lợi thế cho họ. Nhưng trong một nhóm như vậy mà chúng tôi đã nói chuyện, sự phân công lao động đó đang giảm sức mạnh, bởi vì nó khiến các thành viên trong nhóm người Ấn Độ cảm thấy kém về cách các đoạn mã khớp với nhau và ít kiểm soát được họ đã làm gì và làm như thế nào. Hơn nữa, các nhà phát triển ở Bangalore chỉ nhận được phản hồi khi những gì họ gửi lại không phù hợp. Việc phân chia lại công việc để cung cấp cho họ quyền sở hữu trên toàn bộ mô-đun đã tăng đáng kể động lực và mức độ tương tác của họ và cải thiện chất lượng, số lượng,

Các động lực phá hoại cũng có thể làm suy yếu các nỗ lực hợp tác. Tất cả chúng ta đều đã thấy các thành viên trong nhóm giữ kín thông tin, áp lực mọi người phải tuân thủ, trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi, v.v. Các nhóm có thể giảm nguy cơ rối loạn chức năng bằng cách thiết lập các quy tắc rõ ràng - các quy tắc nêu ra một số điều nhỏ mà các thành viên phải luôn làm (chẳng hạn như đến họp đúng giờ và cho mọi người phát biểu) và một số nhỏ họ không bao giờ được làm ( chẳng hạn như ngắt). Việc thấm nhuần các quy tắc này đặc biệt quan trọng khi các thành viên trong nhóm hoạt động trên các nền văn hóa quốc gia, khu vực hoặc tổ chức khác nhau (và có thể không cùng quan điểm về tầm quan trọng của việc đúng giờ chẳng hạn). Và trong các nhóm có tư cách thành viên linh hoạt, việc nhắc lại các chỉ tiêu một cách rõ ràng đều đặn là điều quan trọng.

Bối cảnh hỗ trợ

Có sự hỗ trợ phù hợp là điều kiện thứ ba để tạo ra hiệu quả của nhóm. Điều này bao gồm việc duy trì một hệ thống khen thưởng để củng cố hiệu suất tốt, một hệ thống thông tin cung cấp quyền truy cập vào dữ liệu cần thiết cho công việc và một hệ thống giáo dục cung cấp đào tạo, và cuối cùng — nhưng không kém phần quan trọng — đảm bảo các nguồn vật chất cần thiết để thực hiện công việc, chẳng hạn như tài trợ và hỗ trợ công nghệ. Mặc dù không có nhóm nào đạt được mọi thứ họ muốn, nhưng các nhà lãnh đạo có thể giải quyết rất nhiều vấn đề bằng cách dành thời gian để có được những phần thiết yếu ngay từ đầu.

Việc đảm bảo bối cảnh hỗ trợ thường khó đối với các nhóm được phân bổ theo địa lý và phụ thuộc vào kỹ thuật số, vì các nguồn lực sẵn có cho các thành viên có thể khác nhau rất nhiều. Hãy xem xét kinh nghiệm của Jim, người đã lãnh đạo một nhóm phát triển sản phẩm mới tại General Mills tập trung vào hàng tiêu dùng cho thị trường Mexico. Trong khi Jim có trụ sở tại Hoa Kỳ, ở Minnesota, một số thành viên trong nhóm của anh ấy là một phần của một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn ở Mexico. Nhóm nghiên cứu đã phải vật lộn để hoàn thành thời hạn, điều này gây ra xích mích. Nhưng khi Jim có cơ hội đến thăm các thành viên trong nhóm Mexico của mình, anh ấy nhận ra rằng CNTT của họ kém như thế nào và họ gặp khó khăn như thế nào đối với cả vốn và con người - đặc biệt là so với các nhân viên trụ sở chính.

Tư duy chia sẻ

Việc thiết lập ba điều kiện cho phép đầu tiên sẽ mở đường cho sự thành công của nhóm, như Hackman và các đồng nghiệp của ông đã chỉ ra. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các đội ngày nay cần nhiều thứ hơn. Khoảng cách và sự đa dạng, cũng như giao tiếp kỹ thuật số và thay đổi thành viên, khiến họ đặc biệt dễ mắc các vấn đề về suy nghĩ “chúng ta so với họ” và thông tin không đầy đủ. Giải pháp cho cả hai là phát triển tư duy chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm — điều mà các trưởng nhóm có thể làm bằng cách nuôi dưỡng bản sắc chung và sự hiểu biết chung.

Trong quá khứ, các đội thường bao gồm một tập hợp ổn định gồm các thành viên khá đồng nhất, những người làm việc trực tiếp và có xu hướng có suy nghĩ giống nhau. Nhưng điều đó không còn xảy ra nữa, và các đội giờ đây thường coi mình không phải là một nhóm gắn kết mà là một số nhóm con nhỏ hơn. Đây là phản ứng tự nhiên của con người: Bộ não của chúng ta sử dụng các phím tắt nhận thức để hiểu thế giới ngày càng phức tạp của chúng ta và một cách để đối phó với sự phức tạp của nhóm 4-D là gộp mọi người vào các nhóm. Nhưng chúng tôi cũng có xu hướng xem nhóm con của chính mình — cho dù đó là chức năng của chúng tôi, đơn vị của chúng tôi, khu vực của chúng tôi hay văn hóa của chúng tôi - tích cực hơn những nhóm khác, và thói quen đó thường tạo ra căng thẳng và cản trở sự hợp tác.

Các vấn đề của nhóm là do sự khác biệt về nguồn lực chứ không phải do xung đột văn hóa.

Đây là thách thức phải đối mặt với Alec, người quản lý một nhóm kỹ sư tại ITT được giao nhiệm vụ cung cấp các giải pháp phần mềm cho liên lạc vô tuyến cao cấp. Nhóm của ông bị chia rẽ giữa Texas và New Jersey, và hai nhóm nhìn nhau với thái độ hoài nghi và e ngại. Sự khác biệt về múi giờ, văn hóa khu vực và thậm chí cả giọng nói đều củng cố sự khác biệt của họ, và Alec đã phải vật lộn để giữ cho tất cả các thành viên bắt kịp chiến lược, ưu tiên và vai trò. Tình hình trở nên tồi tệ đến mức trong một chuyến thăm của nhóm đến khách hàng, các thành viên từ hai văn phòng thậm chí đã chọn ở trong các khách sạn riêng biệt. Trong nỗ lực đoàn kết cả đội, Alec đưa mọi người đi ăn tối, chỉ để thấy hai nhóm ngồi ở hai đầu bàn đối diện nhau.

Thông tin không đầy đủ cũng phổ biến hơn trong các nhóm 4-D. Thông thường, một số thành viên trong nhóm có thông tin quan trọng mà những người khác không có, bởi vì họ là chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên biệt hoặc vì các thành viên phân tán về mặt địa lý, mới hoặc cả hai. Thông tin đó sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu nó không được truyền đạt cho những người còn lại trong nhóm. Xét cho cùng, kiến ​​thức được chia sẻ là nền tảng của sự hợp tác hiệu quả; nó cung cấp cho nhóm một hệ quy chiếu, cho phép nhóm giải thích các tình huống và quyết định một cách chính xác, giúp mọi người hiểu nhau hơn và tăng hiệu quả đáng kể.

Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào kỹ thuật số thường cản trở việc trao đổi thông tin. Trong các nhóm trực tiếp, những người tham gia có thể dựa vào các dấu hiệu phi ngôn ngữ và ngữ cảnh để cung cấp cái nhìn sâu sắc về những gì đang diễn ra. Ví dụ, khi chúng ta bước vào một cuộc họp trực tiếp, chúng ta có thể cảm nhận được ngay tâm trạng cá nhân và tâm trạng tập thể của những người trong phòng — thông tin mà chúng ta sử dụng (có ý thức hoặc không) để điều chỉnh các tương tác tiếp theo. Việc phải dựa vào giao tiếp kỹ thuật số làm xói mòn việc truyền tải loại trí tuệ quan trọng này.

Một số ảnh hưởng của thông tin không đầy đủ đã được đưa ra ánh sáng trong một khóa đào tạo điều hành gần đây tại Takeda Pharmaceuticals ở Nhật Bản. Đối tượng được phân chia khoảng 50/50 giữa nhân viên làm việc tại Nhật Bản và nhân viên làm việc tại Hoa Kỳ. Một trong những nhà quản lý người Mỹ đã nhân cơ hội này để hỏi về một điều gì đó đã khiến anh ta bối rối. Chiến lược “chia sẻ nỗi đau” của Takeda để đối phó với sự khác biệt về múi giờ đã làm thay đổi lịch trình các cuộc gọi hội nghị giữa đêm khuya ở Mỹ và đêm muộn ở châu Á, và ông tự hỏi tại sao các đồng nghiệp Nhật Bản của mình dường như nhận cuộc gọi vào đêm khuya của họ trong văn phòng, trong khi ông và các đồng nghiệp Hoa Kỳ luôn đưa chúng về nhà. Các câu trả lời của các đồng nghiệp Nhật Bản của ông cho thấy nhiều động lực cho sự lựa chọn này — mong muốn tách biệt giữa công việc / cuộc sống, nhu cầu trả lời các câu hỏi ngôn ngữ của đồng nghiệp, và việc thiếu không gian văn phòng tại nhà trong một căn hộ điển hình ở Osaka. Nhưng kết quả vẫn giống nhau: Mặc dù các giám đốc điều hành của Takeda đã có ý định “chia sẻ nỗi đau”, nhưng họ đã không làm như vậy. Người Mỹ rời văn phòng vào một giờ bình thường, ăn tối với gia đình và tổ chức các cuộc gọi trong sự thoải mái tại nhà của họ, trong khi các đồng nghiệp Nhật Bản của họ ở lại văn phòng, bỏ lỡ thời gian với gia đình và hy vọng các cuộc gọi kết thúc trước chuyến tàu cuối cùng về nhà . Tuy nhiên, trong trường hợp này, thông tin không đầy đủ không phải về nhiệm vụ; đó là về một điều quan trọng không kém: các thành viên Nhật Bản trong nhóm đã trải nghiệm công việc của họ như thế nào và mối quan hệ của họ với các thành viên trong nhóm ở xa. ăn tối với gia đình và tổ chức các cuộc gọi trong sự thoải mái tại nhà của họ, trong khi các đồng nghiệp người Nhật của họ ở lại văn phòng, bỏ lỡ thời gian với gia đình và hy vọng các cuộc gọi kết thúc trước chuyến tàu cuối cùng về nhà. Tuy nhiên, trong trường hợp này, thông tin không đầy đủ không phải về nhiệm vụ; đó là về một điều quan trọng không kém: các thành viên Nhật Bản trong nhóm đã trải nghiệm công việc của họ như thế nào và mối quan hệ của họ với các thành viên trong nhóm ở xa. ăn tối với gia đình và tổ chức các cuộc gọi trong sự thoải mái tại nhà của họ, trong khi các đồng nghiệp người Nhật của họ ở lại văn phòng, bỏ lỡ thời gian với gia đình và hy vọng các cuộc gọi kết thúc trước chuyến tàu cuối cùng về nhà. Tuy nhiên, trong trường hợp này, thông tin không đầy đủ không phải về nhiệm vụ; đó là về một điều quan trọng không kém: các thành viên Nhật Bản trong nhóm đã trải nghiệm công việc của họ như thế nào và mối quan hệ của họ với các thành viên trong nhóm ở xa.

May mắn thay, có nhiều cách mà các trưởng nhóm có thể tích cực thúc đẩy bản sắc chung và sự hiểu biết được chia sẻ và phá bỏ các rào cản trong hợp tác và trao đổi thông tin. Một cách tiếp cận mạnh mẽ là đảm bảo rằng mỗi nhóm con cảm thấy có giá trị vì những đóng góp của họ đối với các mục tiêu chung của nhóm.

Quay trở lại với Alec, người quản lý của nhóm có các nhóm con đặt các khách sạn riêng biệt: Trong khi bữa tối của anh ấy bắt đầu với các đồng nghiệp Texas ở đầu bàn và các đồng nghiệp ở New Jersey ở đầu kia, bằng các dấu hiệu gần gũi đã xuất hiện rằng nhóm đang sứt mẻ tại bức tường bên trong của nó. Trong những tuần tiếp theo, Alec nhấn mạnh vai trò quan trọng của các thành viên từ hai văn phòng trong việc đạt được mục tiêu thú vị và hấp dẫn của nhóm — thiết kế phần mềm mới cho phần cứng giám sát từ xa. Ông nhấn mạnh rằng cả hai nhóm phụ đều đóng góp những kỹ năng cần thiết và chỉ ra rằng họ phụ thuộc vào nhau để thành công. Để xây dựng nhiều cây cầu hơn, anh ấy đã đưa cả nhóm đến với nhau nhiều lần hơn trong vài tháng tới, tạo ra những kinh nghiệm được chia sẻ và những điểm tham khảo chung và những câu chuyện. Vì những nỗ lực bền bỉ của anh ấy,

Bạn có thể dẫn dắt các đội thành công bằng cách tập trung vào bốn nguyên tắc cơ bản.

Nhiều người tham gia các buổi nghiên cứu thực địa và giáo dục điều hành của chúng tôi thúc đẩy sự hiểu biết được chia sẻ thông qua một thực tiễn được gọi là “thời gian không có cấu trúc” — nghĩa là, dành thời gian trong lịch trình để nói về những vấn đề không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ hiện tại. Thường thì điều này được thực hiện bằng cách dành 10 phút đầu tiên của các cuộc họp toàn nhóm để thảo luận cởi mở. Ý tưởng là tạo cơ hội cho các thành viên trò chuyện về bất kỳ khía cạnh nào của công việc hoặc cuộc sống hàng ngày mà họ chọn, chẳng hạn như chính trị văn phòng hoặc các sự kiện gia đình hoặc cá nhân. Điều này giúp mọi người phát triển một bức tranh đầy đủ hơn về các đồng nghiệp ở xa, công việc và môi trường của họ. Tuy nhiên, các trưởng nhóm phải làm rõ mục đích và tiêu chuẩn của cuộc thảo luận, nếu không sẽ phải đối mặt với 10 phút lúng túng khi mọi người chờ ai đó nói.

Một nhóm mà chúng tôi gặp gỡ có một chiến thuật liên quan: Các thành viên của nhóm ban đầu “gặp gỡ” qua video trên máy tính để bàn và đưa cho nhau những chuyến tham quan ảo về không gian làm việc của họ. Chỉ cần lia máy ảnh xung quanh phòng, họ có thể cho đồng nghiệp từ xa thấy môi trường làm việc của họ — bao gồm cả những thứ có khả năng khiến họ phân tâm hoặc làm phiền họ, chẳng hạn như đồng nghiệp ngồi gần nhau trong một không gian mở hoặc một máy photocopy gần đó. Sau chuyến tham quan, các thành viên trong nhóm nhận thấy rằng họ có khả năng diễn giải và hiểu rõ hơn thái độ và hành vi của các đồng nghiệp ở xa.

Đánh giá nhóm của bạn

Bốn điều kiện thuận lợi cùng nhau tạo thành một công thức để xây dựng một nhóm hiệu quả ngay từ đầu. Nhưng ngay cả khi bạn kế thừa một nhóm hiện có, bạn có thể tạo tiền đề cho sự thành công của nó bằng cách tập trung vào bốn nguyên tắc cơ bản.

Làm thế nào bạn sẽ biết nếu nỗ lực của bạn có hiệu quả? Hackman đề xuất đánh giá hiệu quả của nhóm trên ba tiêu chí: đầu ra, khả năng hợp tác và sự phát triển cá nhân của các thành viên. Chúng tôi nhận thấy rằng các tiêu chí này luôn được áp dụng và khuyên rằng các nhà lãnh đạo sử dụng chúng để hiệu chỉnh nhóm của họ theo thời gian. Cách tiếp cận lý tưởng kết hợp giám sát cảm ứng ánh sáng thường xuyên để bảo trì phòng ngừa và kiểm tra ít thường xuyên hơn nhưng sâu hơn khi có vấn đề.

Để theo dõi liên tục, chúng tôi khuyên bạn nên kiểm tra nhiệt độ đơn giản và nhanh chóng: Cứ vài tháng một lần, hãy đánh giá nhóm của bạn theo từng điều kiện trong số bốn điều kiện cho phép và cả trên ba tiêu chí về hiệu quả của nhóm. Đặc biệt xem xét điều kiện được điểm thấp nhất và tiêu chí hiệu quả được điểm thấp nhất và xem xét cách chúng được kết nối với nhau. Kết quả sẽ cho biết nhóm của bạn đang đi đúng hướng cũng như nơi các vấn đề có thể đang phát sinh.

Nhóm của bạn có đo lường không?

Để xem nhóm của bạn đang hoạt động như thế nào, hãy đánh giá dựa trên ba tiêu chí cổ điển về hiệu quả của nhóm. Sau đó, hãy xem nó đáp ứng tốt như thế nào ...

Nếu bạn cần chẩn đoán sâu hơn — có lẽ khi đối mặt với hiệu suất kém hoặc khủng hoảng — hãy dành ra một giờ hoặc hơn để tiến hành đánh giá can thiệp. Kiểm tra kỹ các mối liên hệ giữa các điều kiện được đánh giá thấp nhất và tiêu chí hiệu quả của nhóm; những người quản lý thực hiện điều này thường phát hiện ra mối quan hệ rõ ràng giữa họ, từ đó gợi ý một con đường phía trước.

Bạn có thể tự mình tiến hành cả kiểm tra nhanh và can thiệp sâu hơn hoặc đánh giá sự phù hợp tổng thể bằng cách yêu cầu tất cả các thành viên trong nhóm chỉ định xếp hạng riêng. Đối với kiểm tra dựa trên nhóm, bạn nên so sánh kết quả trong nhóm. Đối với can thiệp dựa trên nhóm, bạn có thể tăng tác động bằng cách tổ chức một hội thảo quy mô toàn diện, nơi tất cả các thành viên cùng nhau thảo luận và so sánh kết quả. Điều này không chỉ cung cấp cho bạn dữ liệu đầy đủ hơn — chiếu sáng những điểm mù tiềm ẩn — mà còn cho thấy sự khác biệt giữa các quan điểm và mở ra các lĩnh vực để thảo luận. Chúng tôi nhận thấy rằng thông qua quá trình so sánh các đánh giá - một nhà lãnh đạo với nhóm và các thành viên trong nhóm 'với các đồng nghiệp của họ' - thường nảy sinh những hiểu biết sâu sắc nhất.

Làm việc nhóm chưa bao giờ là dễ dàng - nhưng trong những năm gần đây, nó đã trở nên phức tạp hơn nhiều. Và các xu hướng gây khó khăn hơn dường như sẽ tiếp tục, khi các nhóm ngày càng trở nên toàn cầu, ảo và theo định hướng dự án. Thực hiện một cách tiếp cận có hệ thống để phân tích xem nhóm của bạn được thiết lập tốt như thế nào để thành công — và xác định những nơi cần cải tiến — có thể tạo ra tất cả sự khác biệt.