Các công ty hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) đối mặt với

Ngay sau khi đại dịch COVID-19 xảy ra, những người mua hàng đã tìm đến sự an toàn khi mua sắm từ các trang web bán hàng. Thay vì mạo hiểm lây nhiễm vi-rút trong các cửa hàng thực, người tiêu dùng cảnh giác đã lựa chọn mua sắm trên các trang thương mại điện tử với số lượng chưa từng có — và cùng với đó, bối cảnh tiêu dùng đã không còn như trước. Tương lai của ngành hàng tiêu dùng đóng gói (CPG), vốn đang kiếm sống từ những gì diễn ra tại cửa hàng thực cũng sẽ khó khăn hơn bao giờ hết.

Trước sự tấn công của vi-rút Corona, các công ty CPG đang phải nhanh chóng (và vĩnh viễn) đối mặt với một môi trường bán hàng khác lạ. Nếu họ muốn thành công trong bối cảnh đã thay đổi này, họ phải nuôi dưỡng các năng lực non trẻ cũng như áp dụng các chiến lược và quan hệ đối tác mới. Các công ty CPG không thể dịch chuyển nhanh nhẹn và có thay đổi trong cách nhìn nhận và phản ứng của họ sẽ phải vật lộn để bắt kịp.

Ảnh minh họa.

Các con số phản ánh sự chuyển dịch sang thương mại điện tử là rất ấn tượng: việc sử dụng các dịch vụ mua hàng trực tuyến (trên tất cả các mô hình thực hiện) đã tăng hơn gấp đôi từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2020, từ 13% lên hơn 30% người tiêu dùng Hoa Kỳ, theo Brick Meets Click . Và phân tích của BCG cho thấy khoảng 40% trong số những người tiêu dùng này đang thử mua hàng tạp hóa trực tuyến lần đầu tiên. Có lẽ phát hiện quan trọng hơn là khoảng 35% người mua sắm ở Mỹ mới sử dụng thương mại điện tử vào tháng 3 có kế hoạch tiếp tục mua hàng tạp hóa trực tuyến sau khi các hạn chế COVID-19 kết thúc. Đến năm 2022, thị phần của thương mại điện tử trong các danh mục tạp hóa riêng lẻ dự kiến ​​sẽ cao hơn gấp ba lần so với mức COVID-19 trước và cao hơn hai lần so với dự báo trước đại dịch.

Thời điểm quan trọng đối với các công ty CPG

Trước đây, với việc thương mại điện tử hàng tạp hóa chỉ chiếm một phần nhỏ thị trường, các công ty CPG vẫn có thể thành công ngay cả khi không ưu tiên các kênh mua sắm trực tuyến. Hầu hết tất cả các sản phẩm của họ đều là hàng mua ngoài kệ vật lý, không phải hàng kỹ thuật số. Nhìn chung, thương mại điện tử chiếm khoảng 3% tổng doanh số bán thực phẩm và đồ uống trước COVID-19, một phần rất nhỏ trong tổng khối lượng. Nhưng với sự gia tăng của hoạt động thương mại điện tử trong thời kỳ đại dịch, doanh số bán thực phẩm và đồ uống trực tuyến đã tăng vọt lên tới 15% tổng doanh số bán lẻ theo một phân tích chi tiết của BCG. Khi lệnh cấm được dỡ bỏ và nỗi sợ hãi của người tiêu dùng về việc mua sắm trực tiếp giảm bớt phần nào, chúng tôi kỳ vọng con số đó sẽ giảm xuống khoảng 6% đến 8% vào năm 2022.

Đó là một mức độ quan trọng, bởi vì theo tính toán hiện nay, thị phần thương mại điện tử từ 5% đến 7% sẽ là một điểm tới hạn đối với các công ty CPG — một ngưỡng cho thấy và báo trước sự tăng tốc của việc mua hàng trực tuyến CPG khi chấp nhận thương mại điện tử. Trên thực tế, đó là mức mà thương mại điện tử đã phát triển trong nhiều phân khúc sản phẩm lớn khác, bao gồm đồ chơi, phụ tùng ô tô và điện tử. Một khi đạt đến ngưỡng đó, các công ty CPG không thể đủ khả năng để trở nên tích cực và chủ động với các chiến lược thương mại điện tử và sáng tạo về sự hiện diện trực tuyến của họ.

Ba điểm cần ưu tiên 

Theo phân tích của chúng tôi, sự chuyển đổi nhanh chóng sang thương mại điện tử sẽ thúc đẩy hơn 70% tăng trưởng doanh số bán hàng trên các danh mục thực phẩm và đồ uống cho đến năm 2022. Và những lợi ích này sẽ được nắm bắt chủ yếu bởi các công ty CPG có thể phát triển các khả năng đa kênh tinh vi và hiệu quả nhất trong để vừa duy trì vị thế của mình trong các cửa hàng tạp hóa thực tế, vừa đóng một vai trò tích cực và đổi mới hơn trong lĩnh vực kỹ thuật số. Khi cuộc khủng hoảng COVID-19 tiến từ đại dịch sang phục hồi, các nhà sản xuất CPG phải ngay lập tức chuyển trọng tâm sang tương lai. Để lên hàng đầu với một kế hoạch hướng tới thành công trong môi trường mới đang phát triển này, họ nên tập trung vào ba ưu tiên cấp bách:

1. Nắm bắt cơ hội ngắn hạn để giành được những người mua sắm thương mại điện tử mới có giá trị trong thời gian nhu cầu COVID-19 tăng vọt này.

2. Tạo một bản thiết kế chi tiết về thực tế mới của thương mại điện tử tạp hóa sẽ như thế nào khi đại dịch bùng phát và hơn thế nữa.

3. Xây dựng các khả năng cần thiết để điều hướng và thành công trong môi trường mới.

Ưu tiên 1: Nắm bắt cơ hội trong đợt tăng nhu cầu COVID-19

Hơn sáu tháng sau cuộc khủng hoảng COVID-19, gần như mọi danh mục CPG đều chứng kiến ​​sự gia tăng nhu cầu thương mại điện tử. Và bởi vì nhu cầu ban đầu vượt xa dự báo, lượng hàng dự trữ không có kế hoạch khiến nhiều người mua sắm phải tranh giành vì tình trạng sẵn có lấn át lòng trung thành với thương hiệu. Đó là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng đối với các công ty CPG trong môi trường trực tuyến. Không có gì lạ khi những khách hàng đã mua một thương hiệu nhất định trong nhiều thập kỷ tại các cửa hàng — về cơ bản là thuộc lòng — thay đổi thương hiệu nếu mặt hàng đó không có sẵn hoặc khó tìm, chẳng hạn như Amazon, Fresh Direct hoặc Instacart. Và lần sau khi họ đưa hàng hóa của mình lên mạng trực tuyến, họ có thể ở lại với sản phẩm mới vì rất tiện lợi khi chỉ cần sắp xếp lại nội dung từ giỏ hàng trước của họ.

Ảnh minh họa.

Để ngăn chặn sự đào thải từ những khách hàng trung thành trước đây và đồng thời tận dụng lợi thế của sự gia tăng người mua sắm trực tuyến, các công ty CPG phải phát triển khả năng hiển thị ngay lập tức về những thay đổi trong nhu cầu. Họ có thể thực hiện điều này bằng cách nhờ các nhóm phân tích tinh vi phát triển các bảng điều khiển thương mại điện tử linh hoạt, linh hoạt hiển thị số liệu bán hàng theo thời gian thực của từng cửa hàng trực tuyến theo đơn vị lưu trữ hàng hóa, mức tồn kho của lưu trữ hàng hóa hiện tại và dự báo nhu cầu mới nhất. Được trang bị thông tin này, nếu nhu cầu tăng đột biến một lần nữa để đáp ứng với sự bùng phát trở lại cục bộ của dịch COVID-19, CPG có thể dễ dàng theo dõi tình trạng thiếu hụt hàng sẵn có, nhanh chóng can thiệp để giải quyết các vấn đề phân bổ hàng tồn kho và điều chỉnh các khoản đầu tư tiếp thị cho phù hợp. Ngoài ra, những phân tích này có thể rút ra thông tin chi tiết về những người mua sắm thương mại điện tử mới — họ là ai, họ muốn mua gì và lời kêu gọi hành động nào ảnh hưởng nhiều nhất đến việc mua hàng của họ.

Các công ty CPG cũng nên suy nghĩ lại về các chương trình khuyến mại của họ để tận dụng làn sóng gần đây của những người mua sắm mới đã lựa chọn thương hiệu của họ. Họ có thể cung cấp động cơ để tăng lượng người mua sắm — khách hàng trung thành hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng mới — chọn tham gia các gói đặt hàng đăng ký, giữ được giá trị lâu dài của người mua sắm. Đồng thời, họ có thể chuyển tiền tiếp thị để tài trợ cho vị trí được tài trợ hoặc vị trí chính trên các trang web bán tạp hóa kỹ thuật số cho các sản phẩm có lợi nhuận cao nhất hoặc bán chạy nhất của họ. Các công ty cũng có thể xem xét định hướng lại ngân sách thương mại cho các chương trình khuyến mãi chung với các nhà bán lẻ, có thể bao gồm các chiến dịch kết hợp giữa cửa hàng thực và chiến dịch trực tuyến.

Ưu tiên 2: Tạo bản thiết kế thực tế mới về thương mại điện tử

Thật khó để tưởng tượng rằng sự phổ biến ngày càng tăng của các cửa hàng tạp hóa trực tuyến là bất cứ điều gì ngoại trừ vĩnh viễn, kết thúc bởi những thay đổi cơ bản trong mua sắm và thái độ tiêu dùng. Nhiều người đang chọn thương mại điện tử vì họ thích sự tiện lợi và khả năng tiếp cận của các cửa hàng tạp hóa trực tuyến. Nhưng quan trọng không kém, người tiêu dùng đang điều chỉnh thói quen ăn uống và chế biến thực phẩm của họ trong thời gian bùng phát virus: họ ăn nhiều bữa hơn ở nhà vì họ đang làm việc từ xa và nhà hàng đóng cửa, và các gia đình nấu ăn cùng nhau thường xuyên hơn. Cùng với sự gia tăng nhanh chóng của thương mại điện tử hàng tạp hóa, những thói quen mới này đang ngày càng thúc đẩy người tiêu dùng mua thực phẩm trực tuyến mà trước đây họ chủ yếu mua tại các cửa hàng, chẳng hạn như thịt, trái cây và rau tươi.

Bởi vì sức hấp dẫn bẩm sinh của họ, những thói quen và sở thích mới này có thể sẽ tồn tại và leo thang sau khi khóa sổ. Và các công ty CPG phải hiểu và vạch ra tương lai sẽ như thế nào với các kênh kỹ thuật số chiếm ưu thế (Amazon, Fresh Direct, Instacart, Target / Shipt, v.v.), trước khi các nhà sản xuất đối mặt với điểm bùng phát thương mại điện tử không thể tránh khỏi. Với kế hoạch chi tiết đó, các công ty CPG có thể xác định nơi họ nên đặt cược chiến lược của mình để tận dụng lợi thế của sự bùng nổ trực tuyến. Dưới đây là một số câu hỏi cần đặt ra để tạo ra một tầm nhìn về tương lai:

• Người tiêu dùng thương mại điện tử mới sẽ quan tâm nhất đến điều gì trong tương lai: sự tiện lợi, giá cả, chủng loại sản phẩm, tốc độ hay điều gì khác?
• Cửa hàng tạp hóa và dịch vụ thương mại điện tử nào sẽ được người tiêu dùng yêu thích nhất và dịch vụ nào sẽ biến mất?
• Mức độ thâm nhập thương mại điện tử của danh mục sẽ chững lại ở đâu sau khi ngừng hoạt động? Ví dụ, các công ty sản xuất tông đơ cắt tóc có thể cho rằng sự gia tăng doanh số thương mại điện tử sẽ không tồn tại lâu hơn đại dịch. Nhưng các nhà cung cấp CPG làm cho sản phẩm mà người tiêu dùng mua thường xuyên nên xác định danh mục sản phẩm nào sẽ chiếm ưu thế và nhu cầu đối với những mặt hàng đó sẽ mạnh mẽ như thế nào.
• Lòng trung thành với thương hiệu sẽ là một yếu tố như thế nào trong thị trường trực tuyến?
• Mô hình kinh doanh của khách hàng và các yêu cầu từ các đối tác CPG sẽ thay đổi như thế nào khi đạt đến điểm giới hạn thương mại điện tử, và các CPG cần làm gì để chuẩn bị cho sự thay đổi này?

Ảnh minh họa.

Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ mang lại cho các công ty CPG một điểm khởi đầu mạnh mẽ cho một mô hình thương mại điện tử mới, phân bổ mức trọng lượng phù hợp — về nhân sự, hỗ trợ tài chính, chuyên môn, đổi mới và các công cụ phân tích — cho các hoạt động trực tuyến.
 

Ưu tiên 3: Xây dựng các khả năng cần thiết để giành chiến thắng trong môi trường thương mại điện tử mới

Mỗi nhà sản xuất CPG nên phát triển một lộ trình chiến lược rõ ràng để xây dựng sự hiện diện thương mại điện tử trong những năm tới, gắn với quan điểm của họ về hình thức bình thường mới sẽ như thế nào và những khả năng nào sẽ được yêu cầu để giành chiến thắng. Lộ trình này nên tập trung vào việc xây dựng các khả năng — cụ thể là tổ chức hỗ trợ và công nghệ — để vận hành bánh đà thương mại điện tử.

Bắt đầu với bánh xe thương mại điện tử, một chiến lược thương mại điện tử được xây dựng tốt phụ thuộc vào việc có một cửa sổ rõ ràng về bốn yếu tố đóng góp chính và đảm bảo rằng chúng hoạt động đồng thời. Đặt một số câu hỏi quan trọng về các yếu tố này có thể giúp các công ty phát triển chiến lược đó:

• Phân loại. Các hàng hóa bán chạy nhất theo nhà bán lẻ điện tử ưu tiên là gì và giá của chúng so với các kênh ngoại tuyến là bao nhiêu? Bao nhiêu phần trăm doanh số thương mại điện tử trong kho giữ hàng hóa được tối ưu hóa cụ thể cho kênh (ví dụ: với bao bì "vận chuyển trong thùng chứa riêng")? Tiền hoàn lại vốn đầu tư thương mại và khuyến mại cho các sản phẩm khác nhau như thế nào? Có khoảng cách phân loại, hiện đang được các đối thủ cạnh tranh phổ biến, có thể được lấp đầy không?
• Khả dụng. Mức độ chính xác và hiệu quả của các dự báo và quyết định phân bổ của nhà bán lẻ trực tuyến và cấp độ đơn vị lưu trữ hàng hóa? Mức độ tồn kho và lượng hàng dự trữ được kết hợp theo thời gian thực vào các quyết định của bánh xe, chẳng hạn như tiền tiếp thị được chi ở mức độ nào? Mạng lưới phân phối được định hướng như thế nào đối với hoạt động thương mại điện tử? Chuỗi cung ứng có đủ linh hoạt để quản lý những thay đổi trong các nhà bán lẻ trực tuyến và kỳ vọng của người tiêu dùng về tốc độ, chủng loại và lợi nhuận không?
• Kệ kỹ thuật số. Nội dung trang sản phẩm được phát triển như thế nào cho các đơn vị hàng lưu trữ hàng đầu trên mức ưu tiên của các nhà bán lẻ thương mại điện tử? Chiến lược thay đổi tối ưu để cân bằng giữa quyền sở hữu kệ hàng kỹ thuật số với việc chuyển đổi các sản phẩm xếp hạng thấp hơn là gì? Tần suất các sản phẩm được hiển thị trên các trang đầu tiên của các nhà bán lẻ thương mại điện tử ưu tiên như thế nào? Đối thủ cạnh tranh có điểm yếu nào có thể bị khai thác trong ngắn hạn không?
• Kích hoạt người tiêu dùng. Sự phân chia giữa tiền tiếp thị kỹ thuật số và truyền thống là gì? Các chiến thuật để tối ưu hóa lợi tức chi tiêu quảng cáo trên các nhà bán lẻ thương mại điện tử và đơn vị lưu trữ hàng hóa, sử dụng từ khóa, quảng cáo hiển thị tại chỗ và ngoại vi cũng như nhắm mục tiêu người tiêu dùng là gì? Khả năng cá nhân hóa và tiếp thị hiệu suất nâng cao như thế nào?

Để vận động bốn yếu tố quan trọng này của chiến lược thương mại điện tử, các công ty CPG cần có nền tảng phân tích và dữ liệu toàn diện để phục vụ như một vòng phản hồi giữa các nhóm phân tích kỹ thuật số và việc ra quyết định kinh doanh thương mại điện tử. Nền tảng dữ liệu này nhằm loại bỏ các điểm mù thương mại điện tử và cung cấp cái nhìn thời gian thực về hiệu suất trực tuyến của công ty — thường xuyên như mọi ngày — đồng thời giúp cung cấp thông tin cho quá trình sản xuất, phát triển sản phẩm, tăng trưởng thương hiệu và ra quyết định tiếp thị.

Để bánh xe thương mại điện tử hoạt động trơn tru, các công ty phải tạo ra một văn hóa tổ chức có khả năng quản lý lực lượng lao động theo định hướng kỹ thuật, áp dụng các công nghệ tiên tiến và hoạt động trong một môi trường linh hoạt, với nhịp độ nhanh. Loại tổ chức hỗ trợ kỹ thuật số này yêu cầu sự hỗ trợ mạnh mẽ của lãnh đạo để điều hướng sự khác biệt cơ bản, tách biệt bán hàng truyền thống với thương mại điện tử — mọi thứ từ danh mục được quản lý bằng thuật toán thay vì người mua cho đến sự phức tạp hơn của đơn đặt hàng và tiếp thị luôn nổi trội hơn đánh giá hàng tháng hoặc hàng quý.

Một số công ty CPG sẽ phải phát triển các khả năng mới cho phép họ nhanh chóng đáp ứng những thay đổi trong sở thích của khách hàng cũng như cách các nhà bán lẻ trực tuyến quảng bá và ưu tiên sản phẩm. Các tổ chức CPG khác - hầu hết là các công ty lớn hơn, lâu đời hơn và các thương hiệu nhỏ hơn, có nguồn gốc kỹ thuật số - đã xây dựng các hoạt động trực tuyến mạnh mẽ và có chuyên môn kỹ thuật số ấn tượng. Kết quả là, họ đang ở một vị trí có phần đặc quyền hơn. Các công ty CPG, bất kể kỹ năng hay kỹ thuật của họ, phải liên tục tự hỏi mình, "Điều gì sẽ là sự phát triển tiếp theo tốt nhất trong thương mại điện tử và làm cách nào để tôi đi từ tốt đến tuyệt vời hoặc tuyệt vời hơn nữa?" Trong nhiều trường hợp, các công ty CPG muốn đưa những khả năng này vào nội bộ sẽ phải thuê những nhân viên đã có kinh nghiệm trong các môi trường kỹ thuật số.

Khi các tổ chức CPG trở nên tích cực hơn về mặt kỹ thuật số, họ có thể nâng cao công nghệ và cơ sở hạ tầng được kết nối — mạng, nguồn dữ liệu và công cụ phân tích cung cấp nền tảng cho các hoạt động phân tích và dữ liệu thúc đẩy bánh xe thương mại điện tử.

Ảnh minh họa.

Trong quá trình thực hiện chiến lược bánh xe thương mại điện tử, chắc chắn các công ty CPG sẽ nhận thấy rằng họ cần phải tham gia hợp tác tác với đối tác và hệ sinh thái để đạt được hiệu quả chuyên môn và khả năng mà họ cần cho môi trường bán hàng trực tuyến. Các tổ chức CPG có thể dựa vào nhiều loại hình kinh doanh — ví dụ: các công ty có thể cung cấp quản lý chiến thuật các đơn vị lưu trữ hàng hóa và đảm bảo rằng các cụm từ tìm kiếm sản phẩm được tối ưu hóa và chính xác để chúng phù hợp với cách mà người mua sắm thường tìm kiếm các mặt hàng. Các đối tác dữ liệu chi tiết và phân tích cũng rất quan trọng, đặc biệt là để cung cấp khả năng hiển thị liên tục trong thời gian thực về hiệu suất trực tuyến, những thay đổi trong hành vi và sở thích của người tiêu dùng cũng như động thái của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực thương mại điện tử. Các công ty quản lý nội dung và đa kênh cũng có thể tập trung vào việc gửi email, hỗ trợ khách hàng, quản lý đơn hàng, hậu cần, kho bãi và các chuyên gia nền tảng công nghệ.

Nhưng những mối quan hệ đối tác này sẽ không mang lại lợi ích tiềm năng đầy đủ nếu các công ty CPG không đồng thời cải thiện mối quan hệ của họ với các nhà bán lẻ thương mại điện tử. Trước COVID-19, nhu cầu về điều này có thể là rất ít, nhưng bây giờ không còn nữa. Các công ty hàng tiêu dùng phải nuôi dưỡng mối quan hệ trực tiếp với Amazon, Walmart.com, Target/Shipt, Instacart, v.v. để họ có được mức độ quen thuộc và hợp tác với các công ty trực tuyến giống như với các cửa hàng tạp hóa truyền thống. Hơn nữa, khi đạt đến điểm giới hạn của thương mại điện tử, các cửa hàng tạp hóa lớn trong khu vực sẽ ngày càng thiết lập các hoạt động dựa trên web của riêng họ — vừa cạnh tranh vừa hợp tác với các công ty như Instacart. Khi điều đó xảy ra, các nhà sản xuất CPG sẽ cần phát triển các chiến lược bản địa hóa bao gồm lập kế hoạch nhu cầu, quản lý hàng tồn kho và vận chuyển đến các trung tâm thương mại điện tử bán tạp hóa riêng lẻ.

Khi cuộc khủng hoảng COVID-19 có tiến triển, nó sẽ tiếp tục định hình hành vi của người tiêu dùng theo những cách cơ bản và lâu dài. Giãn cách xã hội đã thúc đẩy sự gia tăng lớn trong các thử nghiệm hàng tạp hóa trực tuyến trong những ngày đầu tiên của đại dịch, và khoảng cách xã hội kéo dài cùng với nhiều lợi ích của người tiêu dùng trong thương mại điện tử đã đảm bảo rằng mua sắm hàng tạp hóa trực tuyến sẽ tồn tại lâu dài. Các công ty CPG nhanh chóng hành động để thay đổi khả năng thương mại điện tử của họ và đáp ứng người tiêu dùng khi họ chuyển sang môi trường mới này sẽ đi đầu trong sự gia tăng hiện tại và tự thiết lập để giành phần thắng trước điểm đến của thương mại điện tử.