Cách các CEO mới có thể cân bằng giữa Chiến lược và Thực thi

Mọi CEO phải đồng thời phát triển chiến lược và thúc đẩy thực thi - và nhu cầu thực hiện cả hai cùng một lúc chưa bao giờ cấp bách hơn thế. Khi chúng ta thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng Covid-19, các công ty sẽ cần thúc đẩy kết quả ngắn hạn đồng thời cân nhắc lại chiến lược trong bối cảnh những thay đổi địa chấn trong môi trường cạnh tranh và cách thức làm việc. Đó không phải là chiến lược so với thực thi; đó là chiến lược và sự thực hiện với số dư phù hợp trong khung thời gian phù hợp.

Trong khi tất cả các nhà lãnh đạo cần phải làm điều này, nghiên cứu cho thấy rằng ít người giỏi trong việc này. Vấn đề này có thể đặc biệt nghiêm trọng đối với các CEO mới được bổ nhiệm, những người phải nhanh chóng chẩn đoán và giải quyết các thách thức kinh doanh hiện tại đồng thời đặt nền tảng cho tương lai. Chúng tôi thấy nhiều nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo có khả năng xây dựng chiến lược; họ là những người bản địa kỹ thuật số toàn cầu, những người đã vươn lên dẫn đầu chủ yếu bằng cách đảm nhận những vai trò quan trọng đó trong các tổ chức đã hoạt động như đồng hồ. Nhưng họ thiếu kinh nghiệm hoạt động sâu sắc và không nhận ra rằng ban đầu muốn thấy rằng họ có thể điều hành công việc kinh doanh hiện tại trước khi chuyển sang các câu hỏi trong tương lai.

Kết quả có thể là một sự thiếu liên kết nguy hiểm. Hội đồng quản trị cho rằng các CEO hiểu rằng các mục tiêu ngắn hạn và việc thực hiện là những ưu tiên quan trọng, trong khi các CEO mới thay vào đó tập trung vào tầm nhìn và chiến lược.

Hãy xem xét trường hợp của một CEO mới được bổ nhiệm, lần đầu tiên được tuyển dụng từ vai trò tổng giám đốc trong một công ty đa quốc gia đang phát triển nhanh chóng thành một công ty quốc gia nhỏ hơn trong một ngành khác. Ông mong muốn mở rộng tổ chức mới của mình về quy mô và phạm vi địa lý, và cùng với một nhóm nhỏ các báo cáo mới và các chuyên gia tư vấn bên ngoài, đã bắt tay vào việc xác định một chiến lược mới. Nhưng trong một năm, P&L của công ty phải chịu gánh nặng bởi các vấn đề hoạt động chưa được giải quyết, khiến không thể huy động được số tiền cần thiết để thực hiện những thay đổi dài hạn đó. Giám đốc điều hành đã đánh mất sự tin tưởng của hội đồng quản trị và sớm rời đi.

Tránh một số thành kiến ​​nguy hiểm

Chúng tôi đã thấy các nhà lãnh đạo rơi vào bốn cái bẫy:

1. Không dự đoán được các điểm yếu thực thi của doanh nghiệp của họ. Các giám đốc điều hành mới cũng có thể không hiểu được mức độ mà văn hóa tổ chức mới của họ có thể tiếp thu những thay đổi cần thiết, điều này thường ngụ ý từ bỏ các giá trị và niềm tin của ngày hôm qua đã khiến công ty mắc kẹt trong quá khứ. Kết quả là, họ xây dựng một chiến lược không dựa trên thực tế cạnh tranh, khách hàng và văn hóa.
2. Đưa ra quyết định về đội của họ quá nhanh. Các CEO mới thường tìm kiếm những người giống mình và khi họ không thấy đủ khả năng tư duy chiến lược hoặc sự cởi mở để thay đổi, họ vội vàng phán xét. Họ cũng có thể đánh giá thấp tầm quan trọng của việc có một đội có kỹ năng thực thi mạnh mẽ, đặc biệt là từ rất sớm.
3. Bỏ quên các mối quan hệ với bên thực thi của doanh nghiệp. Có xu hướng giao trách nhiệm cho các hoạt động đang diễn ra và tập trung vào “công việc thực sự” là phát triển tương lai. Khi làm như vậy, các CEO mới có thể bỏ lỡ việc tranh thủ các động lực thực thi chính, ví dụ: giám đốc bán hàng, khách hàng, nhà cung cấp và quản lý quốc gia, những người có thể sa thải lãnh đạo mới vì không liên lạc được với công việc ở tuyến đầu.
4. Không phát triển được quy trình triển khai chiến lược mạch lạc, hiệu quả trong khi vẫn duy trì sự xuất sắc trong thực thi. Nhiều tổ chức có một số loại quy trình thực hiện chiến lược. Nhưng nó không hoạt động vì nó phức tạp, tốn thời gian và thiếu sự thu hút từ các lãnh đạo cấp thấp hơn, những người tin rằng nó không được xây dựng để giúp họ thực hiện công việc của mình. Kết quả là, chiến lược vẫn là khái niệm không hoạt động.

Cân bằng Chiến lược và Thực thi Thông qua Quá trình Chuyển đổi

Giải pháp là có một khuôn khổ cung cấp một cái nhìn rõ ràng về các giai đoạn chính của hoạt động chuyển đổi và các yêu cầu liên quan đối với các CEO mới để phát triển chiến lược và thúc đẩy thực thi. Chúng tôi đã phát triển một khuôn khổ bao gồm ba giai đoạn riêng biệt diễn ra trong năm đầu tiên trong nhiệm kỳ của một nhà lãnh đạo: bảo vệ, mở rộng và vượt qua cốt lõi. Chúng gần tương ứng với 90 ngày đầu tiên, 90 ngày tiếp theo và sáu tháng cuối cùng trong 12 tháng đầu tiên của CEO.

Giai đoạn 1. Bảo vệ cốt lõi

Trong 90 ngày đầu tiên, chủ yếu nên tập trung vào việc hiểu và bảo vệ các hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có của công ty. Về mặt chiến lược, điều này thường có nghĩa là đặt lại các ưu tiên cho các đơn vị cốt lõi và phù hợp với hội đồng quản trị về các mục tiêu ngắn hạn. Về mặt thực hiện, CEO mới nên tập trung nhóm vào việc dừng các hoạt động không gia tăng giá trị, triển khai mô hình hoạt động mạnh mẽ và đảm bảo một số chiến thắng sớm để tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn và dòng tiền. Giai đoạn này cũng là cơ hội để Giám đốc điều hành mô hình hóa các hành vi đúng đắn, chẳng hạn như quyết đoán nhưng thận trọng và tập trung nhưng linh hoạt, và từ đó định hình văn hóa công ty để hỗ trợ thay đổi và tăng trưởng.

Giai đoạn 2. Mở rộng lõi

Trong 90 ngày tới, các ưu tiên thực hiện/chiến lược của CEO mới sẽ chuyển sang xác định các cách để mở rộng hoạt động kinh doanh cốt lõi bằng cách mở rộng danh mục đầu tư và / hoặc thâm nhập vào các thị trường lân cận đầy hứa hẹn. Về mặt chiến lược, điều này thường có nghĩa là tinh chỉnh hoặc thay thế tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và các ưu tiên chiến lược của công ty và đảm bảo mua lại từ hội đồng quản trị để hỗ trợ đầu tư. Về mặt thực thi, người lãnh đạo nên làm việc với nhóm để phát triển một kế hoạch triển khai chiến lược hiệu quả nhằm thúc đẩy việc thực thi, chẳng hạn như bằng cách áp dụng một quy trình như OKR (Mục tiêu và Kết quả chính) đi tiên phong tại Google.

Giai đoạn 3. Vượt lên cốt lõi

Trong sáu tháng cuối năm đầu tiên, Giám đốc điều hành mới nên đặt nền móng cho việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh cốt lõi để hỗ trợ tăng trưởng bền vững. Về mặt chiến lược, điều này có nghĩa là áp dụng các phương pháp luận tốt nhất để xác định các thử nghiệm và đặt cược chính của công ty, bao gồm các dự án nghiên cứu mới, chương trình thử nghiệm và cổ phần thiểu số trong các doanh nghiệp mới. Về mặt thực thi, mục tiêu là kích thích sự đổi mới và củng cố một tổ chức có hiệu suất cao về mặt chủ yếu bằng cách lựa chọn những người phù hợp để dẫn dắt các sáng kiến quan trọng và, nếu cần, chuyển đổi văn hóa sang cởi mở hơn với thử nghiệm và có thiên hướng hành động.

Vào cuối giai đoạn ba, chiến lược công ty cần được xác định rõ ràng, được truyền đạt và đang trong quá trình triển khai, và hoạt động kinh doanh cốt lõi được kiểm soát và phát triển.

Clip: Cách các CEO mới có thể cân bằng giữa Chiến lược và Thực thi