Định vị Chất lượng trong Tổ chức

Thách thức đối với một công ty đang phát triển là thường có khả năng ứng phó với sự thay đổi. Khi công ty của bạn bắt tay vào một sự thay đổi mang tính chuyển đổi sang văn hóa Chất lượng dựa trên hành vi (BBQ) bao gồm CPI, sẽ có lực cản đối với sự thay đổi.

Giống như an toàn, hoạt động Chất lượng dựa trên các hành vi mang tính bản chất và đại diện cho văn hóa của công ty; những điều này nên được thiết lập và truyền đạt bởi giám đốc điều hành cao nhất và nhân viên của cô ấy cho tất cả nhân viên. Nếu công ty của bạn chưa thiết lập văn hóa BBQ, bạn có thể gặp phải sự phản kháng đối với sự thay đổi văn hóa từ nhân viên của mình. Nếu đây là con đường mà bạn tin rằng sẽ mang lại thành công, đừng nhượng bộ. Lợi ích sẽ hiển nhiên khi kết quả bắt đầu được hiện thực hóa. Đạt được những kết quả đó phụ thuộc vào hành vi của chính bạn trong việc thiết lập tốc độ chuyển đổi và gắn bó với nó. Đây là một bài đăng không có thật mà tôi nghĩ có liên quan đến cuộc thảo luận này:

“Bạn có thể mong đợi những phản ứng nhiều nhất từ ​​những người có lợi ích lớn nhất trong việc giữ nguyên mọi thứ. Thường xuyên hơn thì, những người này là quản lý cấp trung gian đến cấp trên của bạn. Lý do khá đơn giản; Quản lý cấp cao, Giám đốc và Phó Chủ tịch đã được thuê và thành công trong công việc của họ, bởi vì họ phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức. Vậy đâu là động lực để họ thay đổi hành vi của chính mình?"  - Paula Alsherfs Thực hiện Hiệp hội Quản lý (IMA).

Tôi nghĩ rằng điều này tóm tắt khá tốt những gì về ứng biến "mềm". Tôi nói ứng biến "mềm" bởi vì đây không phải là những người biểu tình cấp tiến phản đối một quan điểm triết học. Nhìn chung, họ là những người lao động chăm chỉ, những người đã quen với những thứ phù hợp với vùng an toàn của họ. "Đây là cách mà chúng tôi luôn làm." thay đổi là không thoải mái vì nó không được biết; cần phải lấy lợi ích tương lai dựa trên niềm tin và sự tin tưởng rằng nhà lãnh đạo đang đi đúng hướng. Ngay cả khi bạn coi công ty của mình là ổn định, nó có thể không hoạt động tốt và có thể có một số hình thức phản ứng tinh vi.

Cơ cấu tổ chức

Không có nghi ngờ gì về việc, bạn đã từng một vài lần đến và đã thấy sự đa dạng về cơ cấu tổ chức của các công ty. Có hai định dạng cơ bản, cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức ma trận. Cơ cấu tổ chức theo chức năng, nhiệm vụ là những cơ cấu tổ chức theo từng cấp báo cáo trực tiếp giữa từng cấp bậc và chức năng trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức ma trận phức tạp hơn; các dòng báo cáo thường bị mờ trên cơ cấu tổ chức theo chức năng, trong đó người quản lý có thể báo cáo cho nhiều sếp. Các tổ chức theo dự án thường nằm trong định dạng này; các dự án được cấu trúc giống như tổ chức tự quản, tuy nhiên các chức năng (ví dụ: Chất lượng) trong dự án có thể báo cáo cho cả người quản lý dự án và người quản lý chất lượng, người có thể có các nhà quản lý báo cáo cho anh ta từ nhiều nhóm dự án khác. Các công ty có nhiều khu vực hoặc địa điểm toàn cầu và/ hoặc những công ty có nhiều dòng sản phẩm có nhiều khả năng được cơ cấu tổ chức theo định dạng ma trận. Mỗi cơ cấu tổ chức đều có những ưu và nhược điểm và không có giải pháp "một kích thước phù hợp với tất cả", thường thì cơ cấu tổ chức tốt nhất cho Chất lượng là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô, mức độ trưởng thành, văn hóa, cơ sở sản phẩm, (các) vị trí và các biến số khác xảy ra tại lúc đó. Có nhiều công ty tái cơ cấu tổ chức nhiều lần trong một thời gian ngắn, đi từ cơ cấu tổ chức theo chức năng sang cơ cấu tổ chức ma trận và trở lại để tìm ra cơ cấu tổ chức hoạt động tốt nhất. Bất kể loại nào, điều quan trọng vẫn là phải có cơ chế báo cáo trung tâm, nơi báo cáo Chất lượng ở mức cao nhất có thể.

Gợi ý hữu ích: Khi xem xét cơ cấu tổ chức, điều cần thiết là phải linh hoạt và sẵn sàng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của công ty khi nó phát triển theo thời gian.

Điều này liên quan nhiều đến cơ cấu tổ chức vĩ mô của công ty cũng như cấu trúc vi mô ở cấp bộ phận chức năng. Quan trọng không kém là các mối quan hệ báo cáo. Một mối quan hệ báo cáo tốt giữa các quản lý bộ phận và quản lý của họ là rất quan trọng đối với thành tích của nhóm và tinh thần của nhân viên. Mối quan hệ báo cáo kém có thể không hiệu quả và hoạt động kém theo thời gian. Mối quan hệ trong bối cảnh này có nghĩa là có một sự hiểu biết sâu sắc về chức năng mà bạn đang quản lý. Ví dụ, hãy xem xét hiệu quả của báo cáo tài chính đối với kỹ thuật. Điều này có hiệu quả không? Chương trình hoạt động của hai tổ chức có giống nhau không? Người ta có thể học được rất nhiều điều về một công ty nếu chỉ nhìn vào cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ báo cáo của nó.

Một trong những chỉ số đầu tiên được sử dụng để đánh giá Văn hóa chất lượng của công ty (hoặc cam kết kém đối với văn hóa chất lượng) là báo cáo chức năng Chất lượng ở đâu và ở cấp độ quản lý nào. Nó còn bao xa nữa so với người điều hành cao nhất? Mối quan hệ báo cáo càng xa rời thì càng có nhiều khả năng các sáng kiến ​​Chất lượng và cải tiến liên tục sẽ được thực hiện một cách lẻ tẻ và có lẽ chỉ tập trung hạn chế vào các chức năng tổ chức rộng lớn hơn trong công ty. Điều này thường có nghĩa là không có văn hóa Chất lượng. Quan trọng hơn, các kết quả tài chính bền vững và sự cải tiến sẽ khó đạt được hơn theo thời gian.

Một chức năng chất lượng báo cáo cho cấp cao nhất (tức là chủ tịch, CEO, COO, chủ sở hữu) sẽ có cơ hội lớn nhất để thiết lập thành công tốc độ duy trì văn hóa BBQ CPI nhằm giải quyết vấn đề cải tiến liên tục và cố gắng loại bỏ sự không phù hợp hoặc bất kỳ hình thức lãng phí nào khác về không. Mức độ hỗ trợ điều hành này thậm chí còn quan trọng hơn nếu bạn đang bắt đầu chuyển đổi văn hóa công ty từ dựa trên kiểm soát sang dựa trên hành vi. Đây là nơi các giám đốc điều hành cấp cao đặt ra sứ mệnh và tốc độ cho quá trình chuyển đổi sẽ được thúc đẩy trong tổ chức, theo cách khác, đây là cách tiếp cận từ trên xuống, không phải từ dưới lên, đối với sự thay đổi văn hóa. Có rất nhiều trường hợp mà một giám đốc điều hành cấp cao ra lệnh cho một nhân viên cấp dưới ra ngoài và sửa chữa chất lượng hoặc nói một cách thản nhiên rằng "chúng ta cần phải làm gì đó về vấn đề chất lượng của mình." Những người quản lý và giám sát cấp dưới đó sẽ cố gắng hết sức để thu hút nhân viên cải tiến, do chỉ đạo của cấp trên hoặc bởi tham vọng tạo dựng tên tuổi của chính họ. Nếu các giám đốc điều hành cấp cao không được nhân viên ở tất cả các cấp coi là tích cực tham gia, tin tưởng và tham gia vào quá trình thay đổi, thì việc chuyển đổi sang hành vi chất lượng sẽ không đạt được lực kéo cần thiết cho các kết quả bền vững.

Đặt vị trí báo cáo về Chất lượng ở mức cao nhất có thể là nguyên tắc cơ bản cần tuân thủ khi cơ cấu tổ chức hoặc tái cơ cấu tổ chức một công ty. Chất lượng phải báo cáo ở mức cao nhất có thể trong một công ty, nhưng điều này có thể thay đổi tùy theo quy mô của công ty, chuyên môn cá nhân và / hoặc cam kết thời gian đối với chức năng của Chất lượng nếu các nhiệm vụ cấp cao khác được chia sẻ. Ví dụ, một tổ chức Chất lượng có thể hoạt động hiệu quả như thế nào nếu “chủ sở hữu” của nó mang chức danh phó chủ tịch Nhân sự và Chất lượng. Để chắc chắn, Chất lượng có thể không được chú ý đầy đủ trong một công ty đang phát triển, nơi bộ phận Nhân sự có thể được ưu tiên hơn Chất lượng do nhu cầu nhân sự.

Những cơ cấu tổ chức kỳ quặc như thế này có xu hướng xảy ra ở các công ty mới thành lập hoặc các công ty nhỏ, nơi mà số lượng nhân viên có thể ở mức cao về mặt tài chính và kinh tế phải được xem xét; xét cho cùng, với tư cách là người điều hành, bạn phải chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của công ty. Việc phân công một bổ phận chức năng để chia sẻ Quản lý chất lượng có thể khó khăn. Bạn muốn tránh xung đột lợi ích tiềm ẩn với người được giao chịu trách nhiệm về đầu ra sản phẩm chính của công ty (ví dụ: giám đốc sản xuất) và Chất lượng. Điều này có thể hiệu quả, nhưng nó đòi hỏi một nhà quản lý có đạo đức tốt để giữ ranh giới tách biệt giữa các trách nhiệm được chia sẻ và không bị cuốn vào việc thúc đẩy đưa sản phẩm ra ngoài với chi phí Chất lượng. Người đứng đầu Chất lượng phải luôn sẵn sàng, có khả năng và sẵn sàng nói "không" nếu có sự cố về Chất lượng (không phù hợp) đã biết trong sản phẩm.

Tôi đã từng tham gia vào một công ty khởi nghiệp, nơi ban đầu tôi quản lý cả hoạt động sản xuất và chất lượng. Khi công ty phát triển, tôi thuê chuyên gia để quản lý Chất lượng dưới quyền của tôi; khi công ty phát triển hơn, người đó (vì chúng tôi đã thuê đúng bộ kỹ năng) đã được thăng cấp lên cấp đồng nghiệp của tôi và trở thành người đứng đầu bộ phận Chất lượng. Cả hai chúng tôi đều báo cáo với Giám đốc điều hành. Điều này làm nổi bật tầm quan trọng của việc:

1) lựa chọn những người mạnh mẽ có thể quản lý nhiều chức năng mà không ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của công ty hoặc Chất lượng; và

2) tuyển dụng đúng nhân tài có khả năng phát triển trong công ty khi công ty phát triển. Điều quan trọng không kém là khả năng để Ban Giám đốc hiểu khi nào công ty đã sẵn sàng cho một sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và / hoặc sự nâng cấp của mức báo cáo Chất lượng.

Như đã đề cập ở trên, nguyên tắc chung mặc định là luôn giữ báo cáo Chất lượng càng gần người điều hành cao nhất càng tốt. Điều này sẽ đảm bảo khả năng hiển thị, dễ dàng tiếp cận các vấn đề và thành công, đồng thời thể hiện sự hỗ trợ và tham gia của giám đốc điều hành ở tất cả các cấp về Chất lượng.

Như đã đề cập trước đó, tôi đã từng làm việc với một khách hàng đã thiết lập trách nhiệm chung về Chất lượng và Nhân sự. Khi tôi hỏi Giám đốc điều hành tại sao Chất lượng lại báo cáo với phó chủ tịch bộ phận Nhân sự, Giám đốc điều hành trả lời, "Không ai khác bày tỏ mong muốn quản lý Chất lượng trong giai đoạn khởi nghiệp của chúng tôi. Bill cũng phụ trách tài chính khi chúng tôi nhỏ hơn nhiều, khi tài chính trở nên một gánh nặng, chúng tôi đã thuê một giám đốc tài chính và Bill tiếp tục quản lý Nhân sự và Chất lượng. " Công ty đang trải qua một sự tăng trưởng đột biến và phó chủ tịch đã dốc hết sức lực để đáp ứng nhu cầu nhân sự. Chất lượng không nhận được sự chú ý cần thiết và người quản lý sau đó báo cáo với Tổng Giám đốc không đủ mạnh để linh hoạt với công ty. Hóa ra, cả thiết kế và sản xuất đều gặp khó khăn trong các vấn đề liên quan đến Chất lượng. Một nhà lãnh đạo cần thiết phải đưa họ thoát khỏi thói quen "đây là cách chúng tôi luôn làm". Khi chúng tôi chỉ ra một số lĩnh vực sản xuất và thiết kế cần tập trung không bị các chỉ số Chất lượng hiện có chi phối, nó đã trở thành hiển nhiên với Giám đốc điều hành rằng họ đã phát triển vượt ngoài khả năng của những Chất lượng hàng đầu đó; đã đến lúc nâng cấp. Điều này không có nghĩa là những người đó đã làm một công việc tồi tệ hoặc là những người không giỏi. Họ chỉ không biết và do đó không xem xét sâu hơn các vấn đề để tìm ra nguyên nhân thực sự hơn là các dấu hiệu sai lỗi. Kinh nghiệm này cho phép Giám đốc điều hành hiểu rằng ông đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển Văn hóa chất lượng, không chỉ đơn thuần là việc ký một chính sách Chất lượng hoặc soạn thảo một tuyên bố sứ mệnh.

Tuyển dụng dưới mức hoặc không thiết lập một cấu trúc báo cáo Chất lượng rõ ràng là một cái bẫy phổ biến mà các công ty khởi nghiệp và các công ty đang phát triển đôi khi rơi vào. Các công ty đang phát triển với sự lãnh đạo đầy đủ từ trên xuống tập trung vào Văn hóa chất lượng và cải tiến liên tục hiếm khi gặp khó khăn về vấn đề được mô tả ở trên.

Nếu bạn đang giả định một cơ cấu tổ chức theo chức năng hơn là một cơ cấu tổ chức ma trận, Bảng 1 có thể giúp giải đáp một số ưu và nhược điểm của các mối quan hệ báo cáo. Đây là những điều tôi coi là điển hình và chúng có thể không áp dụng cho công ty của bạn. Yêu cầu của bạn có thể là duy nhất, vì vậy vui lòng coi đây là hướng dẫn để thiết lập một tổ chức Chất lượng tối ưu trong công ty của bạn.

Bảng này nhằm cung cấp cho bạn những ưu và nhược điểm liên quan đến các cấp độ khác nhau mà Chất lượng có thể báo cáo trong cơ cấu tổ chức của công ty. Như đã đề cập trước đó, tôi tin rằng tốt nhất là luôn có báo cáo Chất lượng càng cao càng tốt trong cơ cấu tổ chức của công ty, nhưng điều này phụ thuộc vào một số biến số như chúng ta đã thảo luận.

Một lối tư duy cuối cùng về cơ cấu tổ chức

Sẽ có nhiều người gia nhập ra và rời khỏi các chức vụ ở công ty mọi lúc. Những người mới gia nhập ở bất kỳ cấp độ nào có thể không chia sẻ cùng các giá trị về hành vi Chất lượng dựa trên CPI như người tiền nhiệm. Đây là nơi cấu trúc báo cáo có sức mạnh nhất, khi các nhân viên mới nhìn thấy và trải nghiệm mức độ cam kết của ban điều hành và quản lý cũng như sự tham gia vào việc xây dựng hoặc duy trì văn hóa Chất lượng, rõ ràng là hành vi của họ phải phản ánh hành vi của công ty. Như một giám đốc điều hành đã giải thích với một căn phòng đầy nhân viên mới trong buổi định hướng, đoàn tàu Chất lượng đang rời ga;  Câu nói đơn giản đó đã nói lên rất nhiều về định hướng của công ty, không để lại nghi ngờ gì về cam kết của công ty đối với một nền văn hóa Chất lượng.

Bây giờ bạn nên hiểu rằng tôi tin rằng một công ty thành công tốt nhất khi Chất lượng báo cáo ở cấp cao nhất có thể trong công ty, gần nhất với người ra quyết định hàng đầu. Người đưa ra quyết định hàng đầu thiết lập tốc độ của tổ chức và cô ấy hoặc anh ấy đặt ra chương trình văn hóa cho toàn bộ công ty, với sự tham gia của lãnh đạo và cam kết về Chất lượng như một mệnh lệnh kinh doanh, việc chuyển đổi sang văn hóa BBQ có cơ hội thành công tốt nhất. Thành công sẽ mang lại kết quả tích cực bền vững lâu dài cho lợi nhuận cuối cùng của công ty.

Củng cố các hành vi Chất lượng

Hãy chuyển sang xem xét việc áp dụng các hành vi Chất lượng và các thước đo hiệu suất trong các bộ phận khác với bộ phận sản xuất, nơi các thước đo thường tập trung vào số lượng so với nguyên nhân của sự không phù hợp. Bạn có thể nói, tại sao tôi phải đo lường Chất lượng trong bộ phận tài chính hoặc bất kỳ bộ phận nào khác trong công ty của tôi? Hãy nhớ thảo luận trong Chương 8 về lợi nhuận từ nhà máy ẩn? Thông điệp của chương đó không chỉ dành cho lĩnh vực sản xuất. Hãy tìm hiểu về tài chính một chút. Mặc dù tài chính là đối tượng của các cuộc đánh giá định kỳ của chính phủ và để được chứng nhận ISO, các cuộc đánh giá nội bộ cũng là một điều cần thiết. Nhưng làm thế nào để bạn đo lường Chất lượng ngoài "phát hiện đánh giá", thường mang tính chất triệu chứng hơn là quan hệ nhân quả? Bởi vì phân tích nguyên nhân gốc rễ và các hành động khắc phục là những phản hồi bắt buộc đối với các phát hiện đánh giá, được rằng các tiêu chuẩn được đặt ra để đánh giá cung cấp việc quan sát quy trình và đầu ra của nó, có vẻ không hợp lý khi đặt các chỉ số sẽ chỉ ra nguyên nhân và tần suất của việc không tuân thủ các tiêu chuẩn?

Không “lãng phí”, không “muốn”

Trong khi chúng ta đang ở đó, chúng ta cũng hãy thảo luận về sự lãng phí như một dạng của sự không phù hợp có thể được đo lường. Ví dụ: giả sử bạn đã đặt mục tiêu chốt tài chính hàng tháng trong vòng năm ngày đầu tiên của mỗi tháng. Đầu tiên, bạn có đo lường số ngày để đóng sách không? Thứ hai, bạn làm gì với số liệu này? Đó có phải là một biểu đồ trên tường, có sẵn cho tất cả mọi người xem không? Điều đó thật tuyệt, nhưng bạn sẽ làm gì khi số ngày sắp kết thúc lớn hơn mục tiêu năm ngày? Chốt tài chính là một quá trình gồm nhiều bước thường vượt qua ranh giới chức năng. Do đó, nguyên nhân của sự chậm trễ có thể nằm trong các bước quy trình từ các bộ phận khác như tiếp nhận hoặc mua hàng. Các bộ phận đó có đo lường kết quả cho thấy tác động đến chỉ số cuối kỳ trong tài chính không? Nếu các biện pháp này không được theo dõi, có khả năng là bạn sẽ không thấy sự cải tiến đối với chỉ số chốt hoặc giải pháp khắc phục nguyên nhân gây ra sự chậm trễ trong tài chính. Tiên đề "Bạn không thể sửa chữa những gì bạn không đo lường được" luôn đúng.

Bài học rút ra: Cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và hiểu biết về Chất lượng rất quan trọng đối với việc phát triển và/ hoặc duy trì văn hóa hành vi dựa trên chất lượng (BBQ) tuân thủ, phòng ngừa và cải tiến (CPI). Báo cáo về Chất lượng càng gần với người ra quyết định hàng đầu và người thiết lập chính sách chính, thì cơ hội thành công của văn hóa Chất lượng và thực hiện các yêu cầu càng lớn. Hiệu suất đối với các yêu cầu phải được đo lường. Nếu không có các biện pháp, nhóm của bạn sẽ không có ý tưởng về các bước phòng ngừa cần thiết hoặc cơ hội cải tiến ở đâu. Chất lượng hơn nữa nằm ở vị trí trong một tổ chức, các vấn đề có nhiều khả năng sẽ không được hiển thị để xem xét và thay đổi.

Chú thích: 

- BBQ: Chất lượng dựa trên hành vi

- CPI: việc tuân thủ, ngăn ngừa và cải tiến, ba nguyên lý về Chất lượng Dựa trên Hành vi

- ISO: Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa, một tổ chức thành viên tập hợp các chuyên gia để chia sẻ kiến ​​thức và phát triển các tiêu chuẩn quốc tế tự nguyện, dựa trên sự đồng thuận, phù hợp với thị trường

- QMS: Hệ thống quản lý chất lượng; một hệ thống chính thức hóa tài liệu hóa các quá trình, thủ tục và trách nhiệm để đạt được các chính sách và mục tiêu Chất lượng