“Giá trị gia tăng” trong Hệ thống quản lý chất lượng

“Giá trị gia tăng” trong Hệ thống quản lý chất lượng

Một số tổ chức đã sử dụng loạt tiêu chuẩn ISO 9000 để phát triển các hệ thống quản lý chất lượng được tích hợp vào cách họ kinh doanh và hữu hiệu trong việc giúp họ đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của mình - nói cách khác, chúng tăng thêm giá trị cho tổ chức.

Ý nghĩa của “Giá trị gia tăng”

Chúng ta đều đã biết tới tầm quan trọng của việc “giá trị gia tăng” trong quá trình đánh giá hệ thống quản lý chất lượng (QMS), nhưng đây thực sự là điều gì? Liệu có thể tăng giá trị mà không làm ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của cuộc đánh giá hay quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn? Về nguyên tắc, tất cả các cuộc đánh giá đều phải gia tăng giá trị, nhưng không phải lúc nào cũng như vậy.

Tài liệu này cung cấp hướng dẫn về cách một cuộc đánh giá có thể gia tăng giá trị cho các bên liên quan khác nhau và các tình huống khác nhau có thể gặp phải trong bối cảnh đánh giá của bên thứ hai hoặc bên thứ ba.

“Giá trị gia tăng” trong Hệ thống quản lý chất lượng

Có một số từ điển định nghĩa về “giá trị”, nhưng tất cả đều tập trung vào khái niệm về một thứ hữu ích.“Giá trị gia tăng” theo đó có nghĩa là làm cho thứ gì đó hữu ích hơn.

Một số tổ chức đã sử dụng loạt tiêu chuẩn ISO 9000 để phát triển các hệ thống quản lý chất lượng được tích hợp vào cách họ kinh doanh và hữu hiệu trong việc giúp họ đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của mình - nói cách khác, chúng tăng thêm giá trị cho tổ chức. Ngược lại, các tổ chức khác có thể chỉ đơn giản tạo ra một bộ quy trình và hồ sơ quan liêu không phản ánh thực tế về cách thức hoạt động thực sự của tổ chức và chỉ đơn giản là thêm chi phí mà không có hiệu quả. Nói cách khác, chúng không “gia tăng giá trị”.

Đây là câu hỏi của phương pháp:

Phương pháp phi-giá-trị thường hỏi “Chúng tôi cần soạn những quy trình nào để đạt chứng nhận ISO 9001?”

Phương pháp tiếp cận “giá trị gia tăng” đặt ra câu hỏi “Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng hệ thống quản lý chất lượng dựa trên ISO 9001 nhằm giúp chúng ta cải thiện hoạt động kinh doanh của mình?” 

Làm thế nào để tăng giá trị trong quá trình đánh giá?

Làm thế nào để chúng ta có thể đảm bảo rằng một cuộc đánh giá là hữu ích đối với một tổ chức đang duy trì và cải tiến HTQLCL của mình? (Tuy nhiên, chúng ta nên nhận ra rằng có thể có những quan điểm khác cần được xem xét.)

Để “gia tăng giá trị”, đánh giá của bên thứ ba hữu ích:

  • đối với tổ chức được chứng nhận
  • bằng cách cung cấp thông tin cho lãnh đạo cao nhất về khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng các mục tiêu chiến lược
  • bằng cách xác định các vấn đề, nếu được giải quyết, sẽ nâng cao hiệu suất của tổ chức
  • bằng cách xác định các cơ hội cải tiến và các lĩnh vực có thể rủi ro 
  • đối với khách hàng của tổ chức thông qua việc nâng cao khả năng của tổ chức để cung cấp sản phẩm phù hợp  
  • đối với tổ chức chứng nhận, bằng cách nâng cao độ tin cậy của chứng nhận bên thứ ba

Cách tiếp cận để “gia tăng giá trị” có thể là một chức năng dựa trên mức độ trưởng thành của văn hóa chất lượng của tổ chức và mức độ trưởng thành của Hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức đó, đối với các yêu cầu của ISO 9001.

Tham khảo hình 1 dưới đây, chúng ta có thể tách các tổ chức thành bốn mức khác nhau về mặt khái niệm, như sau:

Mức 1: (Mức độ trưởng thành thấp của “văn hóa chất lượng”; HTQCL chưa trưởng thành, không tuân theo ISO 9001)

Mức 2: (“Văn hóa chất lượng” mới trưởng thành; HTQCL chưa trưởng thành, không phù hợp với ISO 9001)

Mức 3: (Mức độ trưởng thành thấp của “văn hóa chất lượng”; HTQCL trưởng thành, phù hợp với ISO 9001)

Mức 4: (“Văn hóa chất lượng” trưởng thành; HTQCL trưởng thành, phù hợp với ISO 9001)

Điều quan trọng cần lưu ý trong bối cảnh này là:

Văn hóa chất lượng nói về mức độ nhận thức, cam kết, thái độ tập thể và hành vi của tổ chức đối với chất lượng.

Sự phù hợp với ISO 9001” liên quan đến mức độ hoàn thiện của HTQLCL của tổ chức và mức độ đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001. (Người ta thừa nhận rằng sự không phù hợp nhỏ cụ thể có thể được phát hiện ngay cả trong các tổ chức cho thấy mức độ trưởng thành tổng thể cao và phù hợp với ISO 9001.)

Mức 1: (Mức độ trưởng thành thấp của “văn hóa chất lượng”; HTQLCL chưa trưởng thành, không tuân theo ISO 9001)

Đối với một tổ chức có ít hoặc không có văn hóa chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng không phù hợp với ISO 9001, kỳ vọng về cách thức đánh giá có thể gia tăng giá trị có thể có nghĩa là tổ chức muốn nhận được lời khuyên về “cách” thực hiện chất lượng hệ thống quản lý và/hoặc giải quyết bất kỳ sự không tuân thủ nào được nêu ra.

Ở đây, đánh giá viên phải hết sức thận trọng, bởi vì trong cuộc đánh giá của bên thứ ba, lời khuyên đó chắc chắn sẽ tạo ra xung đột lợi ích và sẽ trái với các yêu cầu trong ISO / IEC 17021 về việc công nhận các tổ chức chứng nhận. Tuy nhiên, điều mà đánh giá viên có thể làm là đảm bảo rằng bất cứ khi nào gặp phải sự không phù hợp, bên được đánh giá hiểu rõ về những gì tiêu chuẩn yêu cầu và lý do tại sao sự không phù hợp lại được đưa ra. Nếu tổ chức có thể nhận ra rằng việc giải quyết những sự không phù hợp này, sẽ dẫn đến cải thiện hiệu suất, thì có nhiều khả năng tổ chức sẽ tin tưởng và cam kết vào quá trình chứng nhận. Tuy nhiên, điều quan trọng là tất cả các trường hợp không phù hợp đã xác định phải được báo cáo để tổ chức hiểu rõ ràng những gì cần phải làm để đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001.

Mặc dù một số tổ chức có thể không hoàn toàn hài lòng với kết quả đánh giá không dẫn đến chứng nhận, nhưng khách hàng của tổ chức (những người nhận được sản phẩm của tổ chức) chắc chắn sẽ coi đây là một cuộc đánh giá “có giá trị” theo quan điểm của họ. Từ quan điểm của tổ chức chứng nhận, việc không báo cáo tất cả các điểm không phù hợp đã phát hiện và / hoặc cung cấp hướng dẫn về cách thực hiện hệ thống quản lý chất lượng sẽ không làm tăng thêm uy tín của nghề đánh giá hoặc quy trình chứng nhận.

Chúng ta phải nhận ra rằng cuộc thảo luận ở trên chủ yếu liên quan đến các cuộc đánh giá (chứng nhận) của bên thứ ba. Không có lý do gì khiến cuộc đánh giá của bên thứ hai (đánh giá nhà cung cấp) không nên “gia tăng giá trị” bằng cách cung cấp hướng dẫn cho tổ chức về cách thực hiện hệ thống quản lý chất lượng của mình. Thật vậy, trong những trường hợp này, hướng dẫn như vậy (nếu có cơ sở), chắc chắn sẽ hữu ích cho cả tổ chức và khách hàng của nó.

Mức 2: (“Văn hóa chất lượng” mới trưởng thành; HTQLCL chưa trưởng thành, không phù hợp với ISO 9001)

Đối với một tổ chức có “văn hóa chất lượng” trưởng thành, nhưng hệ thống quản lý chất lượng chưa trưởng thành không phù hợp với các yêu cầu của ISO 9001, kỳ vọng cơ bản về cách một cuộc đánh giá có thể gia tăng giá trị có thể sẽ tương tự như ở Mức 1. Tuy nhiên, , tổ chức có thể có kỳ vọng cao hơn nhiều về chuyên gia đánh giá.

Để có thể gia tăng giá trị, chuyên gia đánh giá phải hiểu cách thức mà các hoạt động thực hành hiện tại của tổ chức đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001. Nói cách khác, hiểu các quá trình trong bối cảnh của tổ chức theo ISO 9001, chứ không phải, ví dụ: nhấn mạnh rằng tổ chức xác định lại các quy trình và tài liệu của mình để phù hợp với cấu trúc điều khoản của tiêu chuẩn.

Ví dụ, tổ chức có thể đặt hệ thống quản lý của mình dựa trên các mô hình kinh doanh xuất sắc hoặc các công cụ quản lý chất lượng tổng thể như Hoshin Kanri (Quản lý theo chính sách), Triển khia chức năng nhiệm vụ, Phân tích hiệu quả và phương thức thất bại, phương pháp luận “Six-Sigma”, chương trình 5S, giải quyết vấn đề theo hệ thống, vòng tròn chất lượng và các phương pháp khác. Để tăng thêm giá trị trong quá trình đánh giá, tối thiểu chuyên gia đánh giá phải nhận thức được các phương pháp luận của tổ chức và có thể xem xét chúng có hiệu quả ở mức độ nào trong việc đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001 đối với tổ chức đó tại cuộc họp.

Điều quan trọng nữa là chuyên gia đánh giá không bị “đe dọa” bởi mức độ tinh vi rõ ràng của tổ chức. Mặc dù tổ chức có thể đang sử dụng những công cụ này như một phần của triết lý chất lượng tổng thể, nhưng vẫn có thể có những lỗ hổng trong cách thức sử dụng các công cụ này. Do đó, chuyên gia đánh giá phải có khả năng xác định bất kỳ vấn đề hệ thống nào và nêu ra những điểm không phù hợp thích hợp. Trong những tình huống này, chuyên gia đánh giá có thể bị buộc tội là gian dối hoặc thậm chí là quan liêu, do đó, điều quan trọng là phải chứng minh được mức độ liên quan của những điểm không tuân thủ đang được nêu ra.

Mức 3: (Mức độ trưởng thành thấp của “văn hóa chất lượng”, HTQLCL trưởng thành, phù hợp với ISO 9001)

Một tổ chức đã được chứng nhận một trong các tiêu chuẩn thuộc chuỗi ISO 9000 trong một khoảng thời gian đáng kể có thể chứng minh mức độ phù hợp cao với ISO 9001, nhưng đồng thời vẫn chưa thực sự áp dụng “văn hóa chất lượng” xuyên suốt tổ chức. Thông thường, HTQLCL có thể đã được thực hiện dưới áp lực của khách hàng và được xây dựng dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn, thay vì dựa trên nhu cầu và kỳ vọng của chính tổ chức. Do đó, HTQLCL, có thể hoạt động song song với cách thức tổ chức thực hiện các hoạt động thông thường, tạo ra sự dư thừa và kém hiệu quả.

Để gia tăng giá trị trong những trường hợp này, mục tiêu chính của chuyên gia đánh giá phải là hoạt động như một chất xúc tác để tổ chức xây dựng quản lý chất lượng dựa trên ISO 9000 và tích hợp hệ thống vào các hoạt động hàng ngày của nó. Mặc dù chuyên gia đánh giá chứng nhận của bên thứ ba không thể đưa ra các khuyến nghị về cách đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, nhưng việc khuyến khích và kích thích (nhưng không yêu cầu) tổ chức vượt quá các yêu cầu của tiêu chuẩn là có thể chấp nhận được và thực sự là thông lệ tốt. Các câu hỏi mà chuyên gia đánh giá dưa ra (và cách họ đặt những câu hỏi đó) có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị cho tổ chức về cách HTQLCL có thể trở nên hiệu quả và hữu ích hơn. Chuyên gia đánh giá phải xác định “Cơ hội cải tiến” cần bao gồm các cách thức mà hiệu quả chủ yếu của Hệ thống quản lý chất lượng có thể được nâng cao, nhưng cũng có thể giải quyết các cơ hội để cải thiện hiệu quả.

Mức 4: (Văn hóa chất lượng trưởng thành, HTQLCL trưởng thành, phù hợp với ISO 9001)

Đối với một tổ chức có “văn hóa chất lượng” trưởng thành, và đã được chứng nhận phù hợp với chuỗi ISO 9000 trước đó, kỳ vọng về việc đánh giá có thể gia tăng giá trị là thử thách lớn nhất đối với các chuyên gia đánh giá. Những khiếu nại phổ biến trong loại hình tổ chức này là “các chuyến thăm giám sát định kỳ” của chuyên gia đánh giá có thể là thừa và không làm tăng thêm giá trị trong mắt tổ chức. 

Trong trường hợp này, ban lãnh đạo cấp cao trở thành mục tiêu quan trọng của quy trình chứng nhận. Do đó, điều quan trọng là chuyên gia đánh giá phải có hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu chiến lược của tổ chức và có thể thực hiện đánh giá HTQLCL trong bối cảnh đó. Chuyên gia đánh giá cần dành thời gian cho các cuộc thảo luận chi tiết với lãnh đạo cao nhất, để xác định kỳ vọng của họ đối với Hệ thống quản lý chất lượng và kết hợp các kỳ vọng này vào tiêu chí đánh giá.

Một số mẹo cho chuyên gia đánh giá về cách gia tăng giá trị

1) Lập kế hoạch đánh giá:

a. Hiểu kỳ vọng / văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được đánh giá

b. Bất kỳ mối quan tâm cụ thể nào cần được giải quyết (kết quả từ các cuộc đánh giá trước)?

c. Phân tích rủi ro của lĩnh vực ngành / đặc thù của tổ chức.

d. Đánh giá trước các yêu cầu luật định

e. Lựa chọn nhóm đánh giá thích hợp để đạt được các mục tiêu đánh giá

f. Phân bổ thời gian thích hợp

2) Kỹ thuật đánh giá:

a. Tập trung nhiều hơn vào quá trình và ít hơn vào các thủ tục. Một số thủ tục dạng văn bản, hướng dẫn công việc, danh sách kiểm tra, v.v. có thể cần thiết để tổ chức lập kế hoạch và kiểm soát các quá trình của mình, nhưng động lực phải là việc thực hiện quá trình.

b. Tập trung nhiều hơn vào kết quả và ít hơn vào hồ sơ. Theo cách tương tự, một số hồ sơ có thể cần thiết để tổ chức cung cấp bằng chứng khách quan rằng các quá trình của tổ chức là hiệu quả (tạo ra kết quả theo kế hoạch) nhưng để gia tăng giá trị, chuyên gia đánh gias cần lưu ý và ghi nhận các hình thức khác của các bằng chứng.

c. Hãy nhớ 7 Nguyên tắc Quản lý Chất lượng

d. Sử dụng phương pháp “Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động” để đánh giá hiệu quả quy trình của tổ chức.

i. Quy trình đã được lên kế hoạch chưa?

ii. Nó có được thực hiện theo đúng kế hoạch không?

iii. Các kết quả kế hoạch có đạt được không?

iv. Các cơ hội để cải tiến có được xác định và thực hiện không?

- Bằng cách sửa lỗi không phù hợp

- Bằng cách xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và thực hiện hành động khắc phục

- Bằng cách xác định các xu hướng và sự cần thiết của hành động phòng ngừa

- Bằng sự đổi mới

e. Áp dụng phương pháp tiếp cận “tổng thể” để thu thập bằng chứng trong suốt cuộc đánh giá, thay vì tập trung vào các điều khoản riêng lẻ của ISO 9001.

3) Phân tích và quyết định

a. Đưa các phát hiện vào quan điểm (Suy nghĩ dựa trên rủi ro / “cảm giác chung”).

b. Liên hệ các phát hiện với ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp của tổ chức (xem điều khoản 1 của ISO 9001).

4) Báo cáo và theo dõi

a. Báo cáo hợp lý về các phát hiện đánh giá

i. Các cách tiếp cận khác nhau có thể được yêu cầu tùy thuộc vào:

• sự trưởng thành của tổ chức (Mức 1, 2, 3 và 4)

• mức độ tin cậy vào hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức

• rủi ro liên quan

• thái độ và cam kết của bên được đánh giá đối với quá trình đánh giá

o Chủ động

o Phản ứng

ii. Đảm bảo rằng mọi khía cạnh văn hóa đều được xem xét

iii. Nhấn mạnh những phát hiện tích cực khi thích hợp

iv. Liệu giải pháp do tổ chức đề xuất trước những phát hiện tiêu cực có hữu ích không?

b. Các báo cáo phải khách quan và tập trung vào đúng “đối tượng”. (Ban lãnh đạo cao nhất có thể sẽ có những kỳ vọng khác với những kỳ vọng của người đại diện quản lý).

Bài viết liên quan

icon messenger icon zalo icon phone
ajax-loader