Nâng cấp và định vị lại quản lý rủi ro

Môi trường ngày nay không chỉ có rủi ro cao mà còn là môi trường không chắc chắn kéo dài. Xóa mờ ranh giới giữa quản lý rủi ro thông thường, quản lý khủng hoảng và khả năng phục hồi của doanh nghiệp có thể giúp bạn nhanh nhẹn khi đối mặt với tương lai không chắc chắn.

Những tuyên bố chung chung về tác động của đại dịch COVID-19 và sự suy giảm kinh tế của nó có thể được xem là đáng hoài nghi. Nhưng chúng ta có thể nói đến mức này: Thất bại trong quản lý rủi ro có rất nhiều. Thật vậy, bất kể tổ chức của bạn bị ảnh hưởng như thế nào, vẫn còn nhiều điều cần học hỏi về quản lý rủi ro từ cuộc khủng hoảng vẫn đang diễn ra này.

Ngay cả sau 20 năm liên tục bị gián đoạn, quản lý rủi ro vẫn thường bị hiểu nhầm hoặc bị nhầm tưởng là một chức năng tuân thủ. Nhưng trong khi các chế độ tuân thủ có thể hoạt động tốt đối với các rủi ro đã biết với hàm ý rõ ràng và các biện pháp giảm thiểu đã được chứng minh trong môi trường ổn định, COVID-19 đã chứng minh rằng môi trường là bất cứ điều gì ngoại trừ ổn định. Rủi ro không phải là một vị khách cư xử tốt và tác động của COVID-19 là không thể lường trước được. Và mọi giám đốc điều hành cấp cao, thành viên hội đồng quản trị hoặc lãnh đạo rủi ro mà tổ chức của họ đã phát triển thịnh vượng bất chấp, hoặc thậm chí là do cuộc khủng hoảng COVID-19 nên hiểu rõ ràng rằng: Lần tới sẽ khác. Môi trường biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ hầu như đảm bảo rằng cuộc khủng hoảng tiếp theo sẽ không dễ dự đoán hơn bất kỳ cuộc khủng hoảng nào đã xảy ra trong suốt 20 năm qua.

Clip: Nâng cấp và định vị lại quản lý rủi ro

Cơ hội nâng cấp và định vị lại quản lý rủi ro — để thực hiện khởi động lại rủi ro — là một trong những cơ hội thực sự mà cuộc khủng hoảng này mang lại cho các nhà lãnh đạo, các nhóm điều hành và các tổ chức. Không phải khởi động lại theo nghĩa đặt lại thiết bị hoặc khởi động lại hệ thống từ thế giới công nghệ, mà theo nghĩa khởi động lại theo nhượng quyền thương mại. Ý muốn nói ở đây là hình dung lại, làm mới và tái tạo năng lượng quản lý rủi ro và tất cả các yếu tố của nó để giúp giải quyết một tương lai không chắc chắn cao. Kết quả cụ thể của việc khởi động lại này là chương trình nghị sự và nhiệm vụ của nhà lãnh đạo rủi ro — và chức năng quản lý rủi ro — hướng đến những rủi ro quan trọng mà tổ chức phải đối mặt khi theo đuổi mục đích, sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu của mình.

Ba nguyên tắc hướng dẫn sau đây có thể giúp kích hoạt rủi ro khởi động lại và hướng dẫn nó theo hướng hiệu quả.

Chấp nhận rủi ro để tin tưởng: Xây dựng lòng tin giữa các bên liên quan

Nuôi dưỡng lòng tin của các bên liên quan đòi hỏi các nhà lãnh đạo rủi ro phải suy nghĩ rộng hơn và sâu hơn về hệ sinh thái của các bên liên quan của tổ chức. Các chương trình rủi ro liên quan được thiết kế dựa trên nhu cầu và mong đợi của tất cả các bên liên quan — khách hàng, nhân viên, hội đồng quản trị, nhà cung cấp, đối tác, nhà đầu tư, giới truyền thông, cộng đồng và xã hội nói chung.

Khi một tổ chức và các bên liên quan thực sự tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ trở thành đối tác trong quản lý rủi ro, cảnh báo lẫn nhau về những rủi ro mới xuất hiện, hợp tác giảm thiểu và tạo ra giá trị lớn hơn cho mỗi bên. Điều này đã được chứng minh thông qua các cơ chế như hội đồng khách hàng và các chương trình nhà cung cấp ưu tiên, và giữa các đối tác doanh nghiệp mở rộng, trong đó các bên liên quan chính được “đưa vào tổ chức” để tăng cường mối quan hệ và xây dựng lòng tin.

Việc quan sát các bên liên quan một cách rộng rãi và sâu sắc hơn, đồng thời tạo dựng niềm tin với hệ sinh thái các bên liên quan, đặt vị trí của một nhà lãnh đạo rủi ro để:

• Xác định tất cả các nhóm trong hệ sinh thái của tổ chức gồm các bên liên quan và các mối quan hệ của họ; không chỉ với tổ chức, mà với nhau
• Nói rõ những gì mà mỗi nhóm bên liên quan cụ thể cần và mong đợi từ tổ chức
• Hiểu đầy đủ các rủi ro có thể làm suy yếu khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của từng nhóm và đáp ứng kỳ vọng của họ
• Nắm bắt được mối liên hệ giữa các kỳ vọng của các bên liên quan và cách thức mà các nhóm bên liên quan ảnh hưởng đến nhau, đồng thời hiểu được mối liên hệ lẫn nhau của các rủi ro liên quan
• Thách thức quản lý về các sai sót tiềm ẩn trong chiến lược, các lỗi trong quá trình thực hiện và các lĩnh vực mà tổ chức có thể vi phạm, đồng thời chỉ ra các cơ hội, giải pháp và sửa chữa tiềm năng — với chìa khóa phần thứ hai đó để tránh bị coi là kẻ phản đối
• Đảm bảo chương trình rủi ro chủ động theo dõi, giảm thiểu và quản lý các rủi ro có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc thực hiện theo mong đợi của các bên liên quan cũng như sự tin cậy và niềm tin giữa các nhóm bên liên quan chính.

Điều tốt nhất có thể có: Nâng cao vai trò của quản lý rủi ro

Khởi động lại nâng cao vai trò của rủi ro bằng cách xác định các cơ hội mới để cung cấp giá trị cũng như bằng cách giải quyết các mối đe dọa thực tế và tiềm ẩn. Điều này làm tăng sự tin cậy của C-suite vào chức năng rủi ro bằng cách cung cấp nhiều thông tin liên quan hơn, bao gồm cả thông tin dự đoán và giải quyết câu hỏi hóc búa về tuân thủ do nhu cầu liên tục tạo ra các kiểm soát, quy trình và báo cáo để đáp ứng các nhiệm vụ mới.

Việc khởi động lại thành công cũng đòi hỏi các nhà lãnh đạo rủi ro, những người hiểu không chỉ rủi ro mà còn cả các chiến lược kinh doanh và cách chúng được thực hiện. Những nhà lãnh đạo này, được trang bị nền tảng chiết trung và kinh nghiệm kinh doanh rộng, có thể chuyển khái niệm rủi ro thường trừu tượng thành các tác động cụ thể lên chiến lược, sáng kiến ​​và quyết định. Họ có thể hỗ trợ nhóm điều hành và doanh nghiệp trong việc xác định, giám sát, giảm thiểu, quản lý và ứng phó rủi ro.

Dưới đây là một số hành động có thể giúp nâng cao vai trò của quản lý rủi ro:

• Nhìn lại cách tiếp cận rủi ro của tổ chức, sau đó hợp lý hóa và hợp lý hóa các hoạt động rủi ro — đặc biệt là các hoạt động tuân thủ, thường có thể được tự động hóa — và tái đầu tư vào các hoạt động có giá trị cao hơn / lợi nhuận cao hơn
• Tích hợp quản lý rủi ro bằng cách cắt ngang các silo và hoạt động của tổ chức
• Hợp lý hóa việc quản lý rủi ro bằng cách tập trung con người, quy trình, công nghệ và đầu tư vào những rủi ro quan trọng nhất — những rủi ro có thể làm suy yếu khả năng đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan
• Định lượng chi phí và giá trị của các đầu ra quản lý rủi ro
• Quản lý rủi ro phù hợp với môi trường không chắc chắn liên tục bằng cách cung cấp dữ liệu rủi ro nâng cao và hỗ trợ quyết định dựa trên rủi ro

Làm cho tình báo rủi ro thông minh hơn: Cung cấp cho quản lý rủi ro các công cụ để thực hiện công việc của họ

Khi một cuộc khủng hoảng xảy ra và trong bối cảnh không chắc chắn đang diễn ra, ban lãnh đạo cần có một bức tranh rõ ràng về những diễn biến hiện tại và tiềm năng. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo rủi ro và chức năng rủi ro thường thiếu quyền truy cập vào dữ liệu, năng lực phân tích và khả năng giao tiếp với ban quản lý và tổ chức trong thời gian thực hoặc thời gian gần thực. Khởi động lại rủi ro thành công trao quyền cho người dẫn đầu rủi ro quyền truy cập sẵn sàng vào dữ liệu rủi ro và hiệu suất, các công cụ phân tích và cơ chế báo cáo như trực quan hóa dữ liệu. Quan trọng không kém, lãnh đạo rủi ro và mình hoặc nhóm của bà nên chuẩn bị để cung cấp những cảnh báo sớm rủi ro mới nổi để hỗ trợ thêm ra quyết định - có lẽ với sự trợ giúp từ công nghệ rủi ro cảm nhận, phân tích tiên đoán, và kịch bản quy hoạch cùng với những hiểu biết hành động và khuyến nghị.

Việc lập kế hoạch theo kịch bản nói riêng có thể cho phép các nhà lãnh đạo rủi ro khắc họa rõ ràng tác động của các sự kiện rủi ro tiềm ẩn đối với các bên liên quan cụ thể. Nó cho phép ban quản lý hiểu rõ ràng hơn về toàn bộ các tùy chọn có sẵn cũng như phân nhánh "nếu-thì" của mỗi quyết định. Lập kế hoạch theo kịch bản cũng cho phép các nhà lãnh đạo xác định các tín hiệu tiềm năng, nếu chúng xuất hiện, có thể chỉ ra bản chất và tác động của các rủi ro tiềm ẩn cũng như hướng của các sự kiện trong tương lai.

Một số câu hỏi hữu ích cần đặt ra trong nỗ lực cung cấp thông tin rủi ro bao gồm:

• Ban quản lý cần dữ liệu rủi ro nào, và làm thế nào chúng ta có thể truy cập và phân tích dữ liệu đó, đồng thời phân phối và truyền đạt kết quả một cách hiệu quả?
• Làm cách nào chúng ta có thể áp dụng phân tích dự đoán, cảm biến rủi ro và các công nghệ thông minh khác để cải thiện khả năng hỗ trợ quyết định và quản lý rủi ro của mình?
• Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng các kịch bản để hiểu rõ hơn về diễn biến của cuộc khủng hoảng này và các cuộc khủng hoảng trong tương lai?
• Làm thế nào chúng ta có thể hỗ trợ ban quản lý tốt hơn trong việc tạo ra các phản ứng tiềm năng đối với các sự kiện rủi ro? Những tín hiệu và trình kích hoạt nào có thể cho phép chúng tôi xác định phản hồi nào nên được triển khai và khi nào?
• Làm thế nào chúng ta có thể giao tiếp tốt hơn về rủi ro trong toàn tổ chức của mình? Làm thế nào chúng ta có thể miêu tả rõ ràng hơn tác động kinh doanh tiềm ẩn của các sự kiện rủi ro đối với tổ chức của chúng ta và các bên liên quan?
• Chúng tôi khuyến nghị những hành động nào để giảm thiểu rủi ro và tận dụng các cơ hội đã được xác định? Làm cách nào để chúng tôi có thể định khung các đề xuất của mình theo những cách buộc ban quản lý phải hành động theo các đề xuất đó?

Tương lai của mục tiêu di động

Đại dịch COVID-19 đã cho các tổ chức thấy rằng họ có thể đưa ra quyết định nhanh chóng trong điều kiện cực kỳ không chắc chắn. Thách thức là đưa ra những quyết định tốt hơn nữa trong những điều kiện phía trước. Điều này đòi hỏi phải chống lại sức ì có thể khiến tổ chức mất khả năng đó và quay trở lại hoạt động kinh doanh như bình thường, đồng thời thúc đẩy quản lý rủi ro quay trở lại phương thức hoạt động cũ. Chức năng rủi ro là một cơ hội hiếm nhưng có thật hiện tại. Thay vì làm chậm các quyết định, chỉ đưa ra ý kiến phản đối, hoặc tham gia quá trình quá muộn, rủi ro phải là yếu tố thúc đẩy chứ không phải rào cản. Điều đó có nghĩa là hỗ trợ các quyết định nhanh chóng, trình bày giải pháp và tham gia ngay từ đầu.