Sẵn sàng cho Nhiệm vụ tiếp theo của bạn

Sẵn sàng cho Nhiệm vụ tiếp theo của bạn

Nhiệm vụ nội bộ tiếp theo là cơ hội tiếp theo để bạn tạo ra kết quả - cho tổ chức và cho sự nghiệp của bạn - và sự đầu tư thông minh về thời gian và công sức trước mắt có thể đánh dấu sự khác biệt giữa việc vượt lên và thực sự xuất sắc.

Nhiệm vụ nội bộ tiếp theo là cơ hội tiếp theo để bạn tạo ra kết quả - cho tổ chức và cho sự nghiệp của bạn - và sự đầu tư thông minh về thời gian và công sức trước mắt có thể đánh dấu sự khác biệt giữa việc vượt lên và thực sự xuất sắc. Yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi của bạn sẽ là kiến thức — không chỉ thông tin cơ bản về dự án hoặc lĩnh vực, mà còn là sự hiểu biết về cách những người khác trong và ngoài tổ chức đã giải quyết các nhiệm vụ tương tự, những thách thức và cơ hội ở phía trước, những nguồn lực sẵn có và cách huy động các nguồn lực đó để vượt qua bất kỳ trở ngại nào bạn có thể gặp phải. Các tác giả cung cấp các bước thực hành sẽ giúp bạn không chỉ trở nên thông minh cho nhiệm vụ tiếp theo mà còn thông minh, xây dựng vốn kiến thức để xuất sắc trong các vai trò mới trong suốt sự nghiệp của bạn. Sau đó, họ mở rộng các bước đó, mà họ gọi là giai đoạn 0, chuyến tham quan học hỏi và các nhóm chung sở thích.

Khi Bruce Wilkinson, giám đốc điều hành hoạt động tại Zambia của World Vision International, biết rằng mình sắp được thăng chức làm giám đốc khu vực miền nam châu Phi, anh ngay lập tức bắt đầu đọc các đánh giá về hiệu suất của các nhân viên chủ chốt và nói chuyện với các đồng nghiệp của mình, các quan chức quốc gia khác trong tổ chức với số tiền 2,6 tỷ đô la. Khi làm như vậy, ông đã phát hiện ra một điểm yếu nghiêm trọng: Một loạt các vị trí quan trọng trong khu vực đã không được lấp đầy trong 16 tháng, dẫn đến các hợp đồng bị mất và sự suy giảm trong các chương trình mà WVI thực hiện để trao quyền cho các cộng đồng nghèo. Nguồn nhân lực cần thiết để thúc đẩy trò chơi của nó.

Nhưng Wilkinson cũng nhận thấy rằng cuộc hẹn của ông mang lại cơ hội giúp sửa chữa các chức năng bị hỏng như nhân sự, đồng thời tạo ra những chức năng mới, chẳng hạn như đảm bảo chất lượng qua đó có thể cải thiện hiệu suất của khu vực của ông. Ông đã phát triển một kế hoạch hành động liên quan đến việc sa thải hai cấp quản lý hàng đầu khoảng 20 người và yêu cầu họ nộp đơn lại cho công việc của mình. Wilkinson giải thích: “Bạn muốn các yếu tố trong tầm nhìn của mình hình thành trước khi bạn bắt đầu. "Trong trường hợp của tôi, tôi đang xác định lại vai trò của văn phòng khu vực như một trung tâm dịch vụ thực sự và các nhà quản lý đã nhận được thông điệp."

Hầu hết các giám đốc điều hành đều biết dự án hoặc chương trình khuyến mãi tiếp theo của họ sẽ tốt như thế nào trước ngày bắt đầu, nhưng quá ít người tận dụng tình trạng nội bộ của họ và thời gian trước đó để chuẩn bị tốt. Đó là một cơ hội bị mất.

Nhiệm vụ tiếp theo là cơ hội tiếp theo để bạn tạo ra kết quả - cho tổ chức và cho sự nghiệp của bạn. Sự đầu tư thông minh về thời gian và công sức trước mắt có thể tạo ra sự khác biệt giữa việc đơn giản là vượt lên và thực sự xuất sắc, giữa bước đi vào ngõ cụt và bước đệm để đạt được những điều lớn hơn và tốt hơn.

Yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi của bạn sẽ là kiến thức, nó  không chỉ là thông tin quan trọng về dự án hoặc lĩnh vực, mà còn là sự hiểu biết về cách những người khác trong và ngoài tổ chức đã giải quyết các nhiệm vụ tương tự, những thách thức và cơ hội nào đang ở phía trước, những nguồn lực nào có sẵn và cách thức bạn có thể huy động chúng để vượt qua các chướng ngại vật. Kết hợp những hiểu biết sâu sắc từ nghiên cứu liên tục của chúng tôi về cách thức nắm bắt và chia sẻ kiến thức tốt nhất, kinh nghiệm của chúng tôi với các khách hàng tìm kiếm điều hành và tư vấn cũng như các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo thành công trong các loại hình doanh nghiệp khác nhau, bài viết này xác định ba bước thực tế để xây dựng vốn kiến thức của bạn để trở nên nổi trội vai trò trong suốt sự nghiệp của bạn. Chúng tôi gọi chúng là giai đoạn 0, chuyến tham quan học hỏi và nhóm sở thích.

Wilkinson đã sử dụng cả ba để thực hiện kế hoạch của mình, đánh giá lại các nhân viên và chuyển mạng lưới các đồng nghiệp cũ của mình - các giám đốc quốc gia - thành một nguồn phản hồi. Điều này cho phép anh ta nâng cấp ban lãnh đạo nhân sự, bổ sung một giám đốc chất lượng và nhanh chóng lấp đầy các vị trí còn trống. Hãy xem xét từng bước chi tiết.

Pha Zero

Đây là cơ hội để sử dụng lợi thế nội bộ của bạn để làm quen với con người và hiệu suất của đơn vị mới, đồng thời phân biệt các cơ hội và thách thức trong nhiệm vụ của bạn trước khi nó bắt đầu hoặc thậm chí được công bố. Trong những tuần trước khi được giao nhiệm vụ, hãy khắc phục và tổ chức linh thiêng ít nhất 30 phút mỗi ngày để chuẩn bị. Bạn có thể tìm cách tăng hiệu quả, giảm chi phí hoặc thậm chí đánh giá lại mô hình kinh doanh. Trong giai đoạn 0, bạn có thể xác định các vấn đề và phát triển một giả thuyết về cách giải quyết chúng như Wilkinson đã làm ở miền nam châu Phi. Và các giải pháp của bạn có thể được kiểm tra và điều chỉnh khi bạn chuyển sang vai trò mới.

Trong số những nơi thích hợp nhất để tìm kiếm dữ liệu khách quan trong bước này là tài liệu của công ty, chẳng hạn như đánh giá hiệu suất, báo cáo về dịch vụ và hoạt động hay phản hồi từ khách hàng và nhà cung cấp. Đối với đầu vào định tính, hãy chuyển sang các đồng nghiệp đã giám sát vai trò, tương tác với vai trò đó hoặc trước đó đã đảm nhiệm vai trò tương tự. Thúc đẩy để hiểu câu chuyện đằng sau câu chuyện, ví dụ: hỏi "Tôi có thể gặp những thách thức nào mà không rõ ràng trong mô tả của nhiệm vụ?" Tìm kiếm những người này và nhận được thông tin bạn cần, không phô trương, sẽ giúp bạn hiểu được những kỳ vọng và khả năng, suy nghĩ thông qua kế hoạch hành động và chuẩn bị cá nhân cho quá trình chuyển đổi.

Hãy xem xét kinh nghiệm của Todd Hoddick, người vào đầu năm 2011 đã trở thành phó chủ tịch bộ phận giải trí Bắc Mỹ của Barco, một công ty giải pháp hình ảnh toàn cầu có trụ sở tại Bỉ, vào tháng 1 năm 2011. Gia nhập công ty vào năm 2008 với tư cách là phó chủ tịch mảng điện ảnh kỹ thuật số ở Bắc Hoa Kỳ, Hoddick đã phát triển một danh tiếng mạnh mẽ trong việc xây dựng một đơn vị kinh doanh duy nhất có lợi nhuận. Năm 2010, anh đã được tiếp cận cho vị trí mới, sẽ bổ sung thêm dịch vụ cho thuê và dàn dựng, bảng hiệu kỹ thuật số, rạp chiếu phim gia đình, xử lý hình ảnh và thiết bị nghe nhìn của công ty vào đĩa của anh.

Nó sẽ là một bước nhảy vọt. “Tôi muốn hiểu những thách thức của vai trò mà tôi sắp đảm nhận so với những gì tôi đã đảm nhận,” Hoddick nói với chúng tôi. Anh bắt đầu thu thập thông tin từ một đồng nghiệp khi đó trong vai trò người sẽ chuyển sang vị trí khác, nhưng không được báo trước. Hoddick nói: “Anh ấy và tôi đã tham gia các cuộc họp chiến lược tương tự cho công ty, vì vậy tôi có thể đặt câu hỏi về công việc kinh doanh mà không có vẻ gì là kỳ quặc. Ví dụ, ông biết được rằng bộ phận này đã sắp xếp hợp lý đáng kể lực lượng bán hàng trong khi vẫn duy trì các mục tiêu doanh thu đầy tham vọng.

Điểm dừng chân tiếp theo của anh là trưởng bộ phận bán hàng trên toàn thế giới của Barco, người mà anh sẽ báo cáo. Hoddick có một câu hỏi cấp bách: "Điều gì tạo nên thành công và bạn mong đợi tôi đạt được điều gì mà những người khác không thể làm được?" Câu trả lời: “Giúp Barco trở thành công ty chiếu bóng số một trên thế giới.” Điều đó rõ ràng có nghĩa là phải đi du lịch nhiều hơn và mất nhiều giờ. Vì vậy, Hoddick đã dành thời gian chuẩn bị cho gia đình của mình cho sự thay đổi và nhận được sự ủng hộ của họ cho những trách nhiệm bổ sung của mình.

6 sai lầm cần tránh trong hành động tiếp theo của bạn

1. Định nghĩa thành công nhưng lại quên xác định những người sẽ giúp bạn đạt được điều đó 

2. Không xác định được câu hỏi, vấn đề và rào cản thực sự cần giải quyết, có thể hoàn toàn khác với những gì bạn đã giả định

3. Chi phối các cuộc trò chuyện khi bạn giới thiệu bản thân và kế hoạch của bạn; nếu bạn nói trong hơn 30% cuộc họp, bạn đang nghe nhưng không nghe 

4. Để những quan điểm bạn đã nghe trước khi bắt đầu ảnh hưởng quá mức đến quan điểm của bạn 

5. Dựa vào động lực cũ, có thể đã chuyển sang vai trò mới 

6. Tập trung quá hẹp thay vì kết hợp các quan điểm đa dạng

Tham quan học tập

Giai đoạn 0 liên quan đến nghiên cứu đơn độc và các cuộc trò chuyện dưới tầm radar. Chuyến tham quan học hỏi bao gồm cuộc đối thoại có hệ thống với những người có thể giúp bạn thực hiện công việc mới, bao gồm báo cáo trực tiếp, nhà cung cấp và khách hàng. Bạn sẽ kiểm tra định nghĩa của mình về các vấn đề và giả thuyết để giải quyết chúng, xác định các điểm đòn bẩy, xây dựng mối quan hệ và khai thác các quan điểm đa dạng để giúp bạn hiểu cách tiếp thêm sinh lực cho sự ủng hộ và chuyển đổi sự phản đối. 

Chuyến tham quan học hỏi của Hoddick bắt đầu bằng một cuộc họp lớn ở Austin, Texas, nơi anh ấy hỏi những nhân viên bán hàng chủ chốt rằng họ cần gì để thành công. Câu trả lời là ít thủ tục giấy tờ hơn và một nguồn lực cụ thể tại văn phòng: một nhân viên kinh doanh tổng hợp tên Carlos, người đã bị cho thôi việc trong thời gian nghỉ việc gần đây. Hoddick nói với họ rằng anh ta sẽ khắc phục cả hai vấn đề nếu lực lượng bán hàng giảm cam kết đạt được con số của nó. Sáu tháng sau, nhóm đã đi trước kế hoạch.

Bạn nên sử dụng sự thay đổi vai trò của mình như một cái cớ để gặp gỡ tất cả các bên liên quan quan trọng, ngay cả những người bạn đã biết. Nhưng hãy nhớ rằng “90 ngày đầu tiên” của bạn sẽ khác với những người thuê bên ngoài, bởi vì cả danh tiếng và thành kiến ​​của bạn đều đã được thiết lập. Chúng tôi đề xuất hai chiến thuật để tận dụng tối đa bước này: Chú ý đến danh tiếng của bạn trong tổ chức, củng cố các thuộc tính tích cực của bạn và thừa nhận nơi bạn sẽ cần trợ giúp. Đồng thời, tiếp cận các thành viên trong nhóm của bạn và ý tưởng của họ với tinh thần cởi mở. Đặt những câu hỏi mở, bao hàm, chẳng hạn như "Nếu bạn có thể thực hiện một thay đổi trong lĩnh vực này vào ngày mai, đó sẽ là gì?" 

Gary Chapman đã có một chuyến tham quan học hỏi vào đầu năm 2011, khi anh được thăng chức từ phó chủ tịch phụ trách hoạt động thực địa lên phó chủ tịch điều hành mạng lưới quốc gia tại Cộng đồng trong trường học - một tổ chức phi lợi nhuận trị giá 225 triệu đô la được Nhà Trắng bình chọn là một trong những thanh niên hiệu quả nhất. các tổ chức cố vấn trong nước. Chapman nhớ lại: “Tôi có hai mặt trong đội mới của mình. “Hoạt động hiện trường, nơi tôi đã làm việc trước đây, và nghiên cứu và đánh giá [R&E, chuyên kiểm tra các hoạt động tại hiện trường]. Tôi còn rất nhiều việc phải làm để hiểu được điều sau này”. Ngay lập tức, anh ấy đã gặp gỡ các nhân viên để tìm hiểu về trách nhiệm của họ và điều gì đã thúc đẩy họ. Ông nói: “Một số người nói với tôi rằng có một sự ngắt kết nối. Các nhóm kiểm toán lo lắng rằng các nhóm thực địa không học hỏi được từ nghiên cứu của họ và các nhóm thực địa nghĩ rằng họ không nhận được đủ phản hồi và cảm thấy quá bận rộn để tự mình tìm hiểu. Mặc dù Chapman xuất thân từ sân cỏ, nhưng anh ấy đã lắng nghe cả hai bên như một nhà môi giới trung thực. Ông quyết định giới thiệu các cuộc họp hàng tuần giữa các giám đốc lĩnh vực và R&E nhằm nỗ lực thúc đẩy sự hợp tác. 

Anh ấy cũng đã liên hệ với bốn thành viên khác trong nhóm điều hành của CIS và nhận ra rằng anh ấy có thể làm việc chặt chẽ hơn với truyền thông, quan hệ chính phủ và nhóm phát triển về vận động và gây quỹ. Chapman nói: “Các nhóm này cần thêm thông tin về một số nhóm sinh viên nhất định để họ có thể đưa ra trường hợp của chúng tôi trên Hill, với dữ liệu phù hợp vào đúng thời điểm và đưa chúng tôi vào số tiền giáo dục mà chúng tôi đã không tiếp cận được trước đây”. Anh ấy khuyến khích lĩnh vực của mình và các nhân viên kiểm toán cũng tương tác với những đồng nghiệp đó, có tác dụng đưa đơn vị của anh ấy tham gia chuyến tham quan học hỏi về tổ chức và cho mọi người cơ hội tham gia vào sự thay đổi với tinh thần cởi mở.

Nhóm sở thích

Lần đăng ký ban đầu của Chapman với các nhà lãnh đạo khác trong nhóm điều hành đã dẫn đến các mối quan hệ liên tục khiến anh ấy trở thành một phần của mạng lưới nội bộ gồm những người có ảnh hưởng mà anh ấy không thể tiếp cận ở vị trí trước đây của mình. Tìm kiếm và giữ liên lạc với những đồng nghiệp có thể mài giũa tư duy và kết nối vai trò của bạn với sứ mệnh rộng lớn hơn của tổ chức là điều cần thiết không chỉ để trở nên thông minh mà còn để trở nên thông minh trong công việc mới. Nhiều nhà quản lý khai thác các mạng ngang hàng hiện có để chia sẻ kinh nghiệm hoặc được chỉ định vào một nhóm làm việc theo một sáng kiến ​​cụ thể. Nhưng có quá ít chủ ý xây dựng và trau dồi các mạng lưới hỗ trợ sẽ giúp họ thu thập được các kỹ năng và ý tưởng mới cần thiết để thành công.

Hai bộ tư duy có thể giúp bạn có được kiến ​​thức chuyên môn và quan điểm cần thiết cho vai trò mới của mình: Hãy cởi mở với ý tưởng rằng nhóm sở thích mà bạn đang tìm kiếm có thể không tồn tại và nếu không, thì hãy tạo nhóm đó, chính thức hoặc một cách không chính thức. Và nhận ra rằng nhóm sở thích phù hợp khi bắt đầu nhiệm vụ có thể không đúng nhóm theo thời gian; sẵn sàng thực hiện các thay đổi đối với thành phần của mạng nội bộ của bạn. Thay vì tự hỏi bản thân "Ai có thể giúp tôi hoàn thành việc này?" như bạn đã làm trong chuyến tham quan học hỏi của mình, hãy liên tục hỏi "Quan điểm của ai sẽ giúp tôi có được chỗ đứng phù hợp để thúc đẩy sứ mệnh của tổ chức tôi và làm cách nào tôi có thể kết nối với những người đó?" Câu trả lời của bạn có thể dẫn bạn đến những người đứng đầu đơn vị khác, cựu lãnh đạo hoặc thậm chí là hội đồng quản trị. 

Đó chính xác là câu hỏi mà Austin Rothbard đặt ra khi anh chuyển từ phó chủ tịch chiến lược và phát triển kinh doanh về bowling và bida tại công ty thiết bị giải trí Brunswick sang chủ tịch bộ phận Cabo Yachts, nơi chuyên sản xuất những chiếc thuyền cao cấp để câu cá thể thao. Câu trả lời của anh ấy sau khi chuẩn bị trước nhiệm vụ bao gồm các chuyến đi câu cá, thăm đại lý và chuyển từ trang phục công sở sang quần áo dài và giày thuyền là làm quen với mạng lưới đại lý và tạo mối quan hệ với hai người sáng lập doanh nghiệp, người đã bán nó đến Brunswick và còn ba tuần kể từ khi kết thúc nghĩa vụ hợp đồng của họ. Giữ liên lạc với hai người đàn ông đó là rất quan trọng, bởi vì các đại lý rất tôn trọng họ và vì họ tiếp tục đổi mới và táo bạo. “Miễn là tôi có thể giữ cho những người sáng lập tham gia,” Rothbard nói, “đặc biệt là vì tôi bị hạn chế về những gì tôi hiểu, chúng tôi đã có thể xây dựng con thuyền tốt nhất trong kinh doanh.” 

Rothbard cũng thường xuyên kết nối với giám đốc tài chính và phó chủ tịch phụ trách nhân sự của công ty chị em của Cabo, Hatteras. Họ cho anh lời khuyên về các quyết định tài chính và nhân sự tại Cabo. “Họ cực kỳ sẵn lòng giúp tôi hiểu doanh nghiệp và đưa ra quyết định về việc xử lý những nhân viên có thách thức,” anh nói. "Họ đã giúp tôi phát triển với tư cách là một nhà lãnh đạo."

Trong một doanh nghiệp rất khác - Trung tâm Y tế Maine, ở Portland - Peter Bates, mới được thăng chức giám đốc y tế, đã xây dựng một nhóm quan hệ gồm các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả Giám đốc điều hành và hội đồng quản trị, và khai thác sự khôn ngoan của họ cho một dự án đại diện cho một vụ cá cược lớn. cho MMC: phát triển một trường y tế để củng cố nguồn nhân lực của bệnh viện.

Bates nói với chúng tôi: “Tôi phải hiểu nhu cầu và lợi ích của hội đồng quản trị và xây dựng tầm nhìn trong quá trình phát triển các chiến lược mà mọi người có thể đồng ý. Cuối cùng, Giám đốc điều hành và các giám đốc chủ chốt đã trở thành những người ủng hộ nhiệt tình, và tầm nhìn dẫn đến việc hợp tác với Trường Y khoa Đại học Tufts, ở Boston, để xây dựng một khuôn viên chi nhánh tại MMC. Bates cũng đã giúp tạo ra một mạng lưới các bệnh viện cộng đồng, cung cấp các trải nghiệm giáo dục sáng tạo cho sinh viên y khoa, bao gồm tới chín tháng tại một cơ sở nông thôn trong năm thứ ba. Trong suốt thời gian đó, anh ấy đã tiếp tục gặp các bệnh nhân, điều này giúp anh ấy kết nối với tuyến đầu. “Tôi vẫn luyện tập một ngày một tuần,” Bates nói. “Những người khác thấy rằng tôi không chỉ là một chàng trai mặc vest. Tôi đi bộ qua bệnh viện và làm cho mình có thể tiếp cận được. " 

Giai đoạn 0, các chuyến tham quan học hỏi và các nhóm chung sở thích có thể giúp bất kỳ người quản lý nào chuẩn bị cho sự thăng tiến tiếp theo và tiếp tục học hỏi và phát triển trong công việc. Đôi khi các bước tuân theo trình tự này một cách gọn gàng và đôi khi thì không. Ví dụ, một nhóm sở thích hiện có có thể thông báo cho bạn cách tiếp cận của giai đoạn 0, hoặc một điểm uốn trong công việc có thể trở thành một lý do tốt để tham gia một chuyến tham quan học hỏi mới. Dù trình tự của họ là gì, các bước này rất quan trọng đối với những người thay đổi vai trò, những người muốn có tác động lớn hơn trong tổ chức của họ — và thành công lớn hơn trong sự nghiệp của họ.

- Thời gian và nỗ lực có thể tạo ra sự khác biệt giữa việc vượt lên và thực sự xuất sắc. 

- Hãy quan tâm đến danh tiếng của bạn trong tổ chức. Tiếp cận các thành viên trong nhóm của bạn với tinh thần cởi mở.

- Nhóm sở thích bạn đang tìm kiếm có thể không tồn tại. Nếu không, hãy tạo nó — chính thức hoặc không chính thức.

Bài viết liên quan

icon messenger icon zalo icon phone
ajax-loader