7 chiến lược để phá vỡ silo trong các cuộc họp lớn

Khi các thành viên của các phòng ban được yêu cầu mô tả các đồng nghiệp của họ, nhiều người sẽ nói rằng các đồng nghiệp của họ là đồng nghiệp, chuyên nghiệp và hoàn thành. Trong khi tất cả chúng ta đều muốn ở trong một nhóm không rối loạn chức năng, đằng sau mô tả thiếu sót này ẩn giấu một mối nguy hiểm không nhạt nhẽo: thiếu sự hợp tác giữa các silo.

Nó rất phổ biến để tiếp tục hoạt động trong các ngăn riêng của họ thay vì đóng góp cho một mục đích gắn kết và đội ngũ. Trên thực tế, các silo chỉ trở nên nổi bật hơn kể từ khi đại dịch bắt đầu, khi các vòng tròn mà chúng ta hợp tác đã trở nên nhỏ hơn. Và điều này trở nên đáng chú ý hơn nhiều trong các cuộc họp giữa các bộ phận, nơi mỗi người tập trung vào các ưu tiên của riêng họ, cho thấy rất ít hoặc không quan tâm đến những người khác trong phòng. Đáp lại, người quản lý của nhóm tổng thể có xu hướng trở thành người làm việc chăm chỉ nhất trong cuộc họp, với những người khác chỉ rút mình ra khỏi email để trình bày các bản cập nhật tương ứng của họ, sau đó thảnh thơi một lần nữa khi lượt của họ hoàn tất.

Hình ảnh: Minh họa 7 chiến lược để phá vỡ silo trong các cuộc họp lớn

Đây chính xác là những gì đã xảy ra với một trong những khách hàng của tôi. Thảo Linh là trưởng phòng tổng hợp  kinh doanh và đang vật lộn để có được các trưởng nhóm phối hợp. Trong các cuộc họp, mọi người sẽ gật đầu đồng ý, nhưng sau đó, không có gì được thực sự. Thất vọng vì thiếu tiến bộ, Thảo Linh yêu cầu tôi quan sát đội của cô ấy trong hành động. Cô không thể hiểu làm thế nào để thu hút sự cam kết khi mọi người hành động hời hợt. Tôi nhận thấy trong các cuộc họp của cô ấy rằng Thảo Linh đang tự mình trình bày. Cô ấy yêu cầu các mục thảo luận nhưng khi không ai trả lời, cô ấy đã tự mình tạo ra một chương trình nghị sự. Khi những người khác trình bày, cô mời mọi người đặt câu hỏi nhưng, khi gặp phải sự im lặng, cô sẽ nhảy vào. Có vẻ như nhóm của cô đã có một hiệp ước bất thành văn, "Đừng chọc ngoáy trong công việc kinh doanh của tôi, và tôi sẽ trả lại sự ủng hộ."

Vấn đề của Thảo Linh không phải là hiếm. Để tạo ra một nhóm phối hợp từ một tập hợp các cá nhân, bạn cần tạo ra "cuộc nói chuyện chéo" - các cuộc trò chuyện giữa các thành viên trong nhóm về các lĩnh vực công việc của nhau. Dưới đây là bảy chiến lược để khiến mọi người nói chuyện trong cuộc họp đa chức năng tiếp theo của bạn.

Trở nên thoải mái khi không thoải mái.

Nếu bạn muốn thay đổi hành vi của nhóm, hãy bắt đầu bằng cách thay đổi hành vi của bạn. Cho phép bản thân và những người khác cảm thấy khó chịu. Thảo Linh đã lập một danh sách các cách cô đã tham gia quá mức và giải cứu cuộc trò chuyện. Sau đó, cô thông báo với nhóm của mình rằng cô sẽ thay đổi những hành vi đó và tăng sự kiên nhẫn của mình để xử lý thời gian khi những người khác xem xét phản hồi. Vâng, có một số sự im lặng khó xử, nhưng một khi mọi người biết những thay đổi của Thảo Linh là có thật, họ nhận ra cách duy nhất để thoát khỏi sự khó chịu là thực sự tham gia. Ví dụ, khi một đồng nghiệp kỹ thuật thảo luận về lịch trình của họ, đối tác tài chính của họ đã đặt câu hỏi để hiểu rõ hơn về những thách thức kỹ thuật ảnh hưởng đến lịch trình và chia sẻ tác động của sự chậm trễ đối với các bên liên quan bên ngoài của họ.

Hình ảnh: Minh họa 7 chiến lược để phá vỡ silo trong các cuộc họp lớn

Chỉ định người góp ý và người tiếp theo chuẩn bị.

Một số người thích chuẩn bị phản ứng của họ, thay vì nhảy vào một cách tự nhiên trong các cuộc họp. Thông báo trước cho người tham gia không chỉ rằng bạn muốn sự tham gia của họ mà còn cả loại tương tác bạn đang mong đợi. Cung cấp đọc trước nếu bạn có thể. Ví dụ: "Tại cuộc họp nhóm tiếp theo của chúng tôi, chúng tôi sẽ thảo luận về chủ đề X. Dưới đây là tóm tắt về nghiên cứu định vị thị trường. Hãy chuẩn bị sẵn sàng để lên ý tưởng cho kế hoạch mùa lễ của chúng tôi." Ngoài động não, bạn có thể có các cuộc họp để đưa ra quyết định, nhận phản hồi hoặc chia sẻ ý kiến hoặc nghiên cứu từ các điểm thuận lợi khác nhau. Khi mọi người biết chủ đề, có thông tin cơ bản và biết những gì được mong đợi ở họ, họ có nhiều khả năng đóng góp đầy đủ, ngay cả bên ngoài chuyên môn của họ.

Đảm bảo sự tập trung trong cuộc họp.

Hãy cho mọi người biết rằng điều quan trọng là phải nghe từ mọi người về các chủ đề chính. Nếu họ đồng ý với người khác, họ có thể nói đồng ý, thay vì nói lặp lại ý tưởng khiến bạn mất thời gian. Nếu họ thực sự không có gì để đóng góp, họ có thể nói “không có góp ý gì”. Bằng cách dẫn dắt như vâỵ, sẽ đảm bảo tâm trí mọi người trong cuộc họp đều rất tập trung trong cuộc họp.

Đặt câu hỏi đúng để tạo ra các trả lời.

Thảo Linh thường đưa ra các câu hỏi và, sau khi tạm dừng khoảng một micro giây. Cô ấy đã chọn một chiến lược khác để khuyến khích sự tương tác. Thay vì nói, "Bạn có bất kỳ câu hỏi nào không?" hãy xem xét hỏi, "Ai có câu hỏi đầu tiên?" Nếu có sự im lặng, hãy theo dõi, "OK, ai có câu hỏi thứ hai?" và sau đó cho phép sự im lặng ngồi đủ lâu để cho phép mọi người đưa ra các câu trả lời. Thảo Linh học cách không lấp đầy sự im lặng và đặt thêm câu hỏi cho nhân viên thay vì người dẫn chương trình. Ví dụ: "Nếu một nhà phát triển trong nhóm của bạn nghe bài thuyết trình bán hàng này, họ sẽ có những câu hỏi nào?" hoặc " Bạn cần biết gì để bỏ phiếu cho tùy chọn này?" Đôi khi đó là cách bạn mời các câu hỏi dẫn đến câu trả lời chất lượng.

Giới thiệu người đã góp ý kiến để người chưa phát biểu trả lời.

Sử dụng câu ngạn ngữ "chúng tôi nhận được những gì chúng tôi đo lường" để tạo lợi thế cho bạn bằng cách ghi nhận dữ liệu tham gia khoảng giữa cuộc họp. Chú ý ai đang nói, bao nhiêu, theo thứ tự nào và họ đang đóng góp gì. Sau đó, nói, "Nửa chừng cuộc họp, chỉ có bốn người trong chúng tôi đã nói chuyện" hoặc "Thạch là người đầu tiên phát biểu mỗi khi người dẫn chương trình yêu cầu bình luận." Chỉ cần đề cập đến một số điểm dữ liệu và chú ý cách người tham gia chọn phản hồi. Một số người chưa nói sẽ bắt đầu tham gia, hoặc "Thạch" có thể lùi lại và mời những người khác bắt đầu trả lời.

Hình ảnh: Minh họa 7 chiến lược để phá vỡ silo trong các cuộc họp lớn

Đưa ra câu hỏi giao nhau giữa các bộ phận.

Tránh những người tham gia điều chỉnh các chủ đề không liên quan đến các bộ phận cụ thể của họ bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ về cách công việc của họ kết nối. Ví dụ: "Những gì chia sẻ kế hoạch tác động cho bộ phận của bạn như thế nào?" "Bạn nghĩ nhóm CNTT sẽ nói gì khi chúng tôi truyền đạt?" hoặc "Mục tiêu của dự án X có điểm gì chung với mục tiêu của bạn?" Cố tình bắc cầu giữa các phòng ban làm tăng sự liên quan của cuộc thảo luận cho một nhóm người tham dự rộng lớn hơn. Phản hồi của họ giúp định hình một giải pháp mạnh mẽ hơn hoạt động trong toàn tổ chức và xuất hiện liền mạch hơn cho người tiêu dùng của công việc.

Trộn nó lên.

Tương lai của công việc là sự kết hợp với sự pha trộn của các tương tác trực tiếp và ảo. Không phải ai cũng cảm thấy thoải mái khi nói lên ý kiến của mình mọi lúc. Tạo ra nhiều cách khác nhau để thu thập đầu vào. Ngoài các bình luận bằng lời nói, hãy yêu cầu phản hồi thông qua trò chuyện, thực hiện một cuộc thăm dò nhanh để hiệu chỉnh ý kiến hoặc yêu cầu mọi người thêm văn bản vào tài liệu được chia sẻ. Thêm nhiều con đường để mọi người tương tác rút ra những ý tưởng tốt nhất từ một loạt các loại tính cách rộng hơn và tăng tính mới của sự tương tác của các cuộc họp hàng ngày. Nó thu hoạch ý tưởng hiệu quả hơn là luôn luôn yêu cầu những người đóng góp để xây dựng cuộc họp hiệu quả.

Nhóm của Thảo Linh hiện đang tham gia tích cực vào từng chủ đề. Mọi người xoay vòng ghi chú và tạo điều kiện. Và gần đây họ đã đạt được tiến bộ đáng kể trong việc xác định chiến lược sản phẩm của họ, vốn đã bị đình trệ trong sáu tháng qua.

Mục đích của một nhóm là phân chia khối lượng công việc cho các thành viên của mình và nhân lên lợi ích của tư duy sinh sản trên các silo. Là người quản lý, chúng tôi giảm áp lực mà chúng tôi tự đặt ra bằng cách khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp giữa các phòng ban, bắt đầu bằng việc nói chuyện chéo trong các cuộc họp.