Một năm trước, chúng ta đã nhìn thấy cách mà đại dịch đang thay đổi chuỗi cung ứng theo những cách không ngờ và nếu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp vẫn giống như trước khi xảy ra đại dịch, thì nó sẽ gặp vấn đề. Bán lẻ chỉ là một ví dụ thức thời. Doanh số bán hàng sau khóa sổ có thể tăng mạnh, nhưng lợi nhuận vẫn giảm vì chi phí phục vụ cao hơn rất nhiều đối với các mô hình bán hàng và giao hàng trực tuyến. Các doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực cần phải tiến tới một trạng thái bình thường mới cho chuỗi cung ứng. Có lẽ nó có thể là một "khởi đầu mới tốt hơn."
Trong giai đoạn ngắn hạn và trung hạn, tác động của đại dịch COVID-19 sẽ không biến mất, điều đó có nghĩa là một bức tranh thay đổi về tình trạng đóng cửa và hạn chế ở các khu vực khác nhau trên toàn cầu. Nhìn chung, điều đó có nghĩa là chi phí vận chuyển và hàng không sẽ tăng mạnh. Và, nói cách khác, thời gian dẫn đầu cho chuỗi cung ứng cần phải được kéo dài.
Hệ quả của việc này là nhu cầu nhiều container hơn, nhiều container hơn không di chuyển và công suất được sử dụng hết - do đó, các container cuối cùng ở sai vị trí trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu. Nó giống như xe đẩy siêu thị. Nếu các quy trình đưa xe đẩy trở lại phía trước cửa hàng không hoạt động, thì chúng sẽ kết thúc rải rác khắp các khu vực phía ngoài của bãi đậu xe.
Sự gián đoạn và thiếu hụt chuỗi cung ứng đang tiếp tục xảy ra do sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nền kinh tế, sự giải phóng chi tiêu của người tiêu dùng.
Tình trạng thiếu vi mạch trong một số lĩnh vực cũng đang trở nên trầm trọng hơn do các tương tác song song, nơi có sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa các lĩnh vực khác nhau để tranh giành nguồn cung cấp, đặc biệt là với sự chuyển dịch nhanh chóng sang hệ thống máy tính hóa và tự trị trong mọi thứ từ nơi làm việc đến hệ thống giao thông.
Một dấu hỏi vẫn còn đó là liệu sự gia tăng nhu cầu đối với sản phẩm là có thật hay chỉ là bong bóng dự trữ khi các doanh nghiệp lấp đầy kho dự trữ của họ để phục hồi trước khi hết hàng. Điều nguy hiểm là nhu cầu của khách hàng không hoặc sẽ không tồn tại trên cùng một quy mô và chúng ta bước vào một chu kỳ bùng nổ và phá sản.
Đại dịch khủng hoảng 2020-2021 đã mang lại những thay đổi vĩnh viễn về cấu trúc đối với chuỗi cung ứng. Năm 2019 không thể quay trở lại và các doanh nghiệp cần tiếp thu những bài học của 18 tháng qua và tìm ra sự kết hợp tốt nhất giữa cũ và mới.
Chúng ta đã thấy những nhà quản lý chuỗi cung ứng có mạng lưới quan hệ mạnh nhất đã đối phó tốt hơn như thế nào. Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung hiệu quả vào việc quản lý cơ bản hàng tồn kho, KPI, hệ thống thông tin và con người - nhưng dường như cho rằng các mối quan hệ xảy ra một cách tình cờ. Hợp tác và các mối quan hệ được quản lý một cách chủ động là chìa khóa cho khả năng phục hồi trong tương lai.
Các doanh nghiệp nhận thấy nhu cầu về chuỗi cung ứng ngắn hơn, nội địa hóa hơn. Nguồn cung cấp một số nguyên liệu thô có nhu cầu cao, như coban và liti, chỉ có thể đến từ các khu vực cụ thể - không gì có thể thay đổi được tình hình đó - nhưng có thể có nhiều vùng gần biên và đang cận kề hơn. Ngoài ra còn có nhu cầu về đa nguồn, không phải đa nguồn cơ bản, dẫn đến một số hoạt động trong quá trình khóa máy đã bố trí nhiều nguồn cung cấp khác nhau trong cùng một khu vực, tất cả đều bị ảnh hưởng bởi các hạn chế vận chuyển COVID-19.
Cuộc khủng hoảng đã chứng tỏ nhu cầu về tính minh bạch: giám sát liên tục và thông minh, thông tin thời gian thực trên các mạng để dự đoán và hiểu tác động của sự biến động và đối phó tốt hơn với sự phức tạp liên quan. Các sự kiện như sự kiện kênh đào Suez bị tắc nghẽn vào đầu năm nay đã có tác động mạnh mẽ vì nó là một trường hợp gián đoạn về sự gián đoạn.
Một nền văn hóa mạnh là yếu tố quan trọng để đảm bảo có được sự nhanh nhẹn và linh hoạt cần thiết trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Theo ‘văn hóa’, ý tôi là điều gì sẽ xảy ra khi mọi người bị bỏ lại mà không có sự hướng dẫn và chịu áp lực? Họ làm gì? Họ có thể làm việc cùng nhau để tìm ra giải pháp không?
Con người đã được chứng minh là yếu tố dễ bị tổn thương nhất trong một tổ chức, tạo thêm động lực cho Tự động hóa quy trình robot. Điều này vừa có thể tăng khả năng phục hồi trong các hoạt động (không cần phải dựa vào sự hiện diện và di chuyển của nhân viên con người) mà còn loại bỏ sự lặp lại của vai trò làm việc của con người.
Cần có sự cân bằng hiệu quả giữa tài sản, hệ thống thông tin và nhân sự. Các tổ chức có thể không còn cần các văn phòng vật lý ở mức độ tương tự do kết quả của tự động hóa và làm việc từ xa, nhưng họ cần đầu tư vào nhiều hơn là chỉ các hệ thống thông tin mới. Cần phải có sự quan tâm và đầu tư mới vào nhân sự cũng như quản lý và lãnh đạo các lực lượng lao động phân tán, tất cả các quy trình cần được thiết kế lại cho một thế giới công việc ảo. Sự phụ thuộc ngày càng nhiều vào số hóa và kết nối cũng có nghĩa là một cường độ tập trung mới vào an ninh mạng.
Những gì công ty và người tiêu dùng đánh giá đã thay đổi. Việc khóa cửa đã chuyển một tỷ lệ lớn hơn nhiều dân số tiêu dùng - bao gồm cả những người già hơn - sang việc mua sắm trực tuyến dễ dàng hơn. Nói cách khác, mọi người đã quen với việc mua sắm theo cách khác, và điều đó có nghĩa là toàn bộ quy trình chuỗi cung ứng, mạng lưới, hệ thống thông tin và tổ chức phải thay đổi.
Cuối cùng, bài học là sự cần thiết phải mua để có khả năng phục hồi và không chỉ tốn kém. Chi phí và giá trị sẽ luôn là yếu tố cơ bản, nhưng khả năng phục hồi phải là ưu tiên hàng đầu để bảo vệ sự tồn tại của công ty trong dài hạn.
Một chuỗi cung ứng mới tốt hơn sẽ mang lại một số thay đổi lớn cho các xã hội rộng lớn hơn.
Sẽ có những lợi ích từ việc tự động hóa nhiều hơn, các hệ thống kỹ thuật số và hệ thống trực tuyến, bao gồm cả việc làm chất lượng cao hơn, tiềm năng đa dạng hơn trong lực lượng lao động, giảm dấu vết giao thông đối với môi trường và ít rác thải nhựa hơn. Nhưng đồng thời, sẽ có những thách thức, bao gồm nhu cầu về các mô hình kinh doanh mới để đảm bảo khả năng tồn tại và duy trì sự tham gia và động lực của người lao động trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất sẽ là sự tự mãn xung quanh việc "trở lại bình thường."
Ngày cập nhật: 2021-08-11 17:50:12
