Những bậc thầy về Chất lượng - Phần 2: William Edwards Deming (1900-1993)

William Edwards Deming được nhiều người thừa nhận là nhà tư tưởng quản lý hàng đầu trong lĩnh vực chất lượng. Ông là một nhà thống kê và nhà tư vấn kinh doanh có phương pháp giúp đẩy nhanh sự phục hồi của Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai và hơn thế nữa. Ông đưa ra triết lý và phương pháp đầu tiên cho phép các cá nhân và tổ chức lập kế hoạch và liên tục cải thiện bản thân, các mối quan hệ, quy trình, sản phẩm và dịch vụ của họ. Triết lý của ông là hợp tác và cải tiến liên tục; nó tránh đổ lỗi và xác định lại những sai lầm là cơ hội để cải thiện.

Cuộc đời và sự nghiệp

Sinh ra ở Iowa vào năm 1900, sự nuôi dưỡng khiêm tốn của Deming trong một cộng đồng những người định cư ban đầu là tạo dựng thói quen tiết kiệm và không thích lãng phí, điều này ảnh hưởng đến suy nghĩ sau này của anh. Sự nghiệp đại học của ông bắt đầu tại Đại học Wyoming, nơi ông đạt được bằng kỹ sư vào năm 1921, sau đó là bằng Thạc sĩ toán học và vật lý tại Đại học Colorado. Ông hoàn thành nghiên cứu của mình tại Đại học Yale vào năm 1928, nơi ông được trao bằng tiến sĩ vật lý toán học. Deming sau đó tập trung vào giảng dạy và viết về toán học, vật lý và thống kê trong 10 năm tiếp theo.

Vào cuối những năm 1920, Deming đã làm quen với công việc của Walter Shewhart, người đang thử nghiệm việc áp dụng các kỹ thuật thống kê vào các quy trình sản xuất. Deming bắt đầu quan tâm đến việc áp dụng các kỹ thuật của Shewhart vào các quy trình phi sản xuất, đặc biệt là các hoạt động văn thư, hành chính và quản lý. Sau khi gia nhập Cục điều tra dân số Hoa Kỳ vào năm 1939, ông đã áp dụng kiểm soát quy trình thống kê cho các kỹ thuật của họ, điều này đã góp phần cải thiện năng suất gấp sáu lần. Khoảng thời gian này, Deming bắt đầu tổ chức các khóa học cho các kỹ sư và nhà thiết kế về các phương pháp kiểm soát quá trình thống kê đang phát triển của anh và Shewhart. Tại Stanford, Deming đã giảng dạy chương trình đào tạo thống kê Stanford cho gần 2.000 người trong vài năm, sử dụng Chu trình Shewhart để

Học hỏi và Cải thiện và Chu trình PDCA.

Chuyên môn của Deming với tư cách là một nhà thống kê là công cụ giúp ông đăng ký đến Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai với tư cách là cố vấn cho Điều tra dân số Nhật Bản. Vào thời điểm này, Hoa Kỳ là cường quốc kinh tế hàng đầu, với các sản phẩm được phần còn lại của thế giới ghen tị; nó không cần đến những ý tưởng mới của Deming. Mặt khác, người Nhật nhận ra rằng hàng hóa của họ kém hơn so với quốc tế. Hơn nữa, sau chiến tranh, họ không thể chịu được sự lãng phí nguyên liệu thô mà quá trình kiểm tra sau sản xuất mang lại và do đó họ đang tìm kiếm các kỹ thuật để giúp họ giải quyết những vấn đề này. Khi ở Nhật Bản, Deming đã tham gia vào Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) và sự nghiệp của anh ấy là giảng cho người Nhật về các phương pháp thống kê và chất lượng toàn công ty: sự kết hợp của các kỹ thuật hiện được gọi là Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã bắt đầu .

Chỉ đến cuối những năm 1970, Hoa Kỳ mới biết đến những thành tựu của ông ở Nhật Bản. Những năm 1980 chứng kiến ​​một loạt các ấn phẩm giải thích công việc và ảnh hưởng của ông. Trong các cuộc hội thảo tại Mỹ của mình trong năm 1980, Deming đã nói về sự cần thiết phải thay đổi toàn bộ phong cách quản lý của phương Tây. Năm 1986, ông xuất bản Out of the khủng hoảng, ghi lại những suy nghĩ và thực tiễn đã dẫn đến sự chuyển đổi của ngành sản xuất Nhật Bản. Ngay trước khi qua đời vào năm 1993, ông đã thành lập Viện W. Edwards Deming.

Các lý thuyết chính

Tóm lược

Công việc và bài viết của Deming không phải là một kỹ thuật, như một triết lý quản lý, Quản lý chất lượng toàn diện, tập trung vào chất lượng và cải tiến liên tục nhưng đã có - một cách chính đáng - ảnh hưởng rộng lớn hơn nhiều.

Ở đây chúng ta sẽ xem xét sự quan tâm của Deming đối với sự thay đổi và cách tiếp cận của anh ấy đối với việc giải quyết vấn đề có hệ thống, dẫn đến việc phát triển 14 điểm đã được công nhận rộng rãi và là trung tâm của phong trào chất lượng và triết lý quản lý chuyển đổi của anh ấy. Bảy căn bệnh chết người của Deming về quản lý cũng như việc sử dụng và thúc đẩy chu trình PDCA, được nhiều người gọi là Bánh xe Deming, được mô tả dưới đây:

►   Sự biến đổi và giải quyết vấn đề

Chìa khóa cho những ý tưởng của Deming về chất lượng nằm ở việc ông nhận ra tầm quan trọng của sự thay đổi. Trong Khủng hoảng, anh ấy nói:

"Vấn đề trọng tâm trong quản lý và lãnh đạo ... là không hiểu được thông tin có sự biến đổi".

Deming bận tâm về lý do tại sao mọi thứ không diễn ra như dự đoán. Tất cả các hệ thống (dù là thiết bị, quy trình hay con người) đều có sự thay đổi, nhưng ông cho rằng điều cần thiết là các nhà quản lý phải có khả năng phân biệt giữa các nguyên nhân đặc biệt và phổ biến của sự thay đổi. Ông đã phát triển một lý thuyết về sự biến đổi - rằng các nguyên nhân đặc biệt của sự biến đổi thường dễ dàng được quy cho các yếu tố có thể nhận ra nhanh chóng như thay đổi quy trình, thay đổi ca hoặc người vận hành, v.v., nhưng các nguyên nhân phổ biến đó sẽ vẫn còn khi các nguyên nhân đặc biệt đã được loại bỏ (thông thường là do thiết kế , quy trình hoặc hệ thống). Những nguyên nhân phổ biến này thường được công nhân nhận ra, nhưng chỉ những người quản lý mới có thẩm quyền thay đổi chúng để tránh sự cố xảy ra lặp lại. Deming ước tính rằng quản lý chịu trách nhiệm cho hơn 85% nguyên nhân của sự thay đổi. Điều này đã hình thành thông điệp trọng tâm của ông đối với người Nhật.

►   14 điểm cho quản lý của Deming

Deming đã tạo ra 14 Điểm cung cấp một khuôn khổ để phát triển kiến ​​thức tại nơi làm việc và có thể được sử dụng để hướng dẫn các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh dài hạn. Các điểm không tạo nên một kế hoạch hành động như một quy tắc triết học để quản lý. Chúng đã được giải thích rộng rãi bởi nhiều nhà bình luận về chất lượng, cũng như về các lĩnh vực quản lý khác.

14 điểm của Deming:

1. Tạo ra sự nhất quán về mục đích cải tiến sản phẩm và dịch vụ, với mục đích trở nên cạnh tranh, duy trì hoạt động kinh doanh và cung cấp việc làm.
2. Áp dụng triết lý mới. Ban lãnh đạo phương Tây phải thức tỉnh trước thách thức, phải học hỏi trách nhiệm của mình và đảm nhận vai trò lãnh đạo để thay đổi.
3. Chấm dứt sự phụ thuộc vào việc kiểm tra hàng loạt. Xây dựng chất lượng vào sản phẩm ngay từ đầu.
4. Chấm dứt hoạt động kinh doanh trao thưởng chỉ dựa trên thẻ giá. Thay vào đó, hãy giảm thiểu tổng chi phí. Tiến tới một nhà cung cấp duy nhất cho bất kỳ mặt hàng nào, dựa trên mối quan hệ trung thành và tin cậy lâu dài.
5. Cải tiến không ngừng và mãi mãi hệ thống sản xuất và dịch vụ để nâng cao chất lượng và giảm thiểu chất thải.
6. Viện đào tạo và bồi dưỡng.
7. Ban lãnh đạo viện. Mục đích của giám sát là để dẫn dắt và giúp đỡ mọi người thực hiện công việc tốt hơn.
8. Hãy xua đuổi nỗi sợ hãi để mọi người có thể làm việc hiệu quả cho công ty.
9. Phá bỏ rào cản giữa các phòng ban. Những người làm công việc nghiên cứu, thiết kế, bán hàng và sản xuất phải làm việc như một nhóm, để thấy trước và giải quyết các vấn đề của sản xuất.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, lời hô hào và chỉ tiêu cho lực lượng lao động vì chúng không nhất thiết phải đạt được mục tiêu của họ.
11. Loại bỏ hạn ngạch số lượng để tính đến chất lượng và phương pháp, thay vì chỉ tính đến con số.
12. Xóa bỏ rào cản đối với niềm tự hào về tay nghề.
13. Đưa ra một chương trình giáo dục và đào tạo lại mạnh mẽ cho cả đội ngũ quản lý và lực lượng lao động.
14. Hãy hành động để thực hiện chuyển đổi. Quản lý và lực lượng lao động phải làm việc cùng nhau.

►   Bảy lỗi về quản lý của Deming

Ở đây, Deming mô tả những rào cản chính mà ban lãnh đạo phải đối mặt để nâng cao hiệu quả và cải tiến liên tục. Ở đây, ông đề cập đến ngành công nghiệp Hoa Kỳ và cách thức quản lý của họ.

1. Thiếu mục đích nhất quán để hoạch định các sản phẩm và dịch vụ sẽ có thị trường và giữ cho công ty phát triển.
2. Tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn và suy nghĩ ngắn hạn (trái ngược với mục đích duy trì kinh doanh), được nuôi dưỡng bởi nỗi sợ hãi về việc tiếp quản không thân thiện và bởi nhu cầu từ các chủ ngân hàng và chủ sở hữu đối với cổ tức.
3. Đánh giá kết quả hoạt động và đánh giá hàng năm.
4. Khả năng di chuyển của người quản lý và nhảy việc.
5. Quản lý bằng cách chỉ sử dụng dữ liệu có sẵn.
6. Chi phí y tế cao.
7. Chi phí trách nhiệm cao.

Deming cho rằng cần có sự quản lý hiệu quả và cam kết về chất lượng để chống lại bảy lỗi nghiêm trọng này. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền đạt các thông điệp về chất lượng cho toàn thể nhân viên và xây dựng niềm tin vào quản lý chất lượng toàn diện.

Sự phù hợp của các nguyên tắc này với một ứng dụng quản lý chung rộng rãi hơn đã góp phần đưa Deming trở thành người sáng lập phong trào Quản lý chất lượng, không chỉ là kiểm soát chất lượng và quy trình. Đây là lý do tại sao ông quan tâm đến lượng khán giả rộng hơn nhiều so với chất lượng.

►   Chu kỳ PDCA (Bánh xe Deming)

Walter Shewhart đã đưa ra khái niệm về chu trình PDCA và giới thiệu nó với Deming. Deming đã quảng bá rộng rãi ý tưởng vào những năm 1950 và nó được gọi là Bánh xe Deming hay chu kỳ Deming.

Chu trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) bao gồm bốn bước hoặc giai đoạn phải trải qua để đi từ ``vấn đề phải đối mặt'' đến ``vấn đề được giải quyết''. Việc lặp lại các bước này tạo thành một chu kỳ cải tiến liên tục:

Lập kế hoạch cho những thay đổi để mang lại sự cải thiện.
Thực hiện các thay đổi ở quy mô nhỏ trước để thử nghiệm chúng.
Kiểm tra xem các thay đổi có đang hoạt động hay không và để điều tra các quy trình đã chọn.
Hành động để nhận được lợi ích lớn nhất từ sự thay đổi.

Quan điểm

Đương nhiên, không ai được ca tụng rộng rãi như Deming mà không bị chỉ trích. Một số người đã chỉ trích cách tiếp cận của ông là tốt để cải tiến, nhưng không có hứng thú với sự sáng tạo và đổi mới. Những người khác nói rằng cách tiếp cận của ông không hiệu quả để tạo ra sản phẩm mới hoặc thâm nhập thị trường mới.

Những người khác, đặc biệt là Joseph Juran, một nhà chất lượng khác, nhận xét về việc phụ thuộc quá nhiều vào các phương pháp thống kê. Tuy nhiên, các bài giảng của Deming tại Hoa Kỳ vào những năm 1980 luôn khiến bạn phải bận tâm nhầm lẫn với loại thống kê sai. Ông lập luận chống lại các số liệu chỉ tập trung hoàn toàn vào năng suất và kiểm soát và lập luận để có thêm bằng chứng về chất lượng, một thông điệp mà Tom Peters đã áp dụng vào những năm 1980 và 1990.

Deming đã thu hút sự quan tâm rộng rãi với việc ông từ chối Quản lý theo Mục tiêu và đánh giá hiệu suất. Tương tự, thái độ của ông đối với việc hòa nhập lực lượng lao động đã khiến TQM được coi là một triết lý quan trọng. Nghịch lý thay, việc ông tập trung vào việc giảm chi phí lại được cho là nguyên nhân của việc cắt giảm quy mô.

Mặc dù trong những năm 1980, Hoa Kỳ đã tôn vinh Deming - không chỉ vì những gì ông đã làm ở Nhật Bản, mà còn vì tư duy và cách tiếp cận quản lý chất lượng của ông - rất ít công ty Mỹ sử dụng phương pháp của ông. Một lý do cho điều này có lẽ là vào những năm 1980, Deming đang bán một hệ thống hoạt động, rằng ông ngụ ý rằng ông đã khám phá ra cách duy nhất để đạt được chất lượng và rằng ông không còn tỉnh táo trước những thay đổi của vấn đề. Lúc đầu ở Nhật, ông đã lắng nghe nhu cầu và yêu cầu của người Nhật, tôn trọng họ và cùng họ phát triển tư duy. Với Hoa Kỳ vào đầu những năm 1980, ông dường như cố gắng phân phối triết lý của mình hơn là thích ứng với một nền văn hóa khác.

Năm 1951, để ghi nhận công lao của Deming, JUSE đã trao giải thưởng Deming cho các tổ chức Nhật Bản xuất sắc về chất lượng toàn công ty. Mãi cho đến cuối những năm 1980, Mỹ mới công nhận những thành tựu của Deming tại Nhật Bản và thừa nhận ông là một guru. Những năm 1990 cho thấy di sản của Deming có thể sẽ có tác động lâu dài và đáng kể đến lý thuyết quản lý. Tại sao lại vậy?

Lý do đầu tiên phải nằm ở bản chất thành tích của ông. Deming đã được mọi người ca ngợi là một trong những Người sáng lập của Quản lý Chất lượng Toàn diện, nếu không phải là Người sáng lập. Cuộc cách mạng trong quản lý sản xuất của Nhật Bản dẫn đến kỳ tích kinh tế của những năm 1970 và 1980 phần lớn là nhờ Deming.

Thứ hai, nếu ngày nay 14 Điểm tạo ra ít tác động hơn so với sau Chiến tranh thế giới thứ hai ở Nhật Bản, thì có lẽ là do nhiều khía cạnh của những điểm đó hiện đã được chấp nhận, đồng hóa và tích hợp vào thực tiễn quản lý trong những năm 1990 cũng như liên tục được tranh luận và giảng dạy trong các Trường Kinh doanh trên khắp thế giới.

Lý do thứ ba phức tạp hơn, và nằm trong phạm vi di sản của ông. 14 Điểm của Deming bổ sung vào quy tắc triết lý quản lý bao gồm hai trường phái chính của tư tưởng quản lý đã thống trị từ đầu thế kỷ 20: một mặt là quản lý khoa học (cứng) và mặt khác là quản lý quan hệ con người (mềm). Deming thành công - bất chấp những lời chỉ trích về việc lạm dụng quá nhiều kỹ thuật thống kê - trong việc kết hợp chúng lại với nhau. Hơn một nửa trong số 14 Điểm của ông tập trung vào con người thay vì hệ thống. Nhiều nhà quản lý nghĩ về trường này hay trường kia. Deming, giống như Drucker, kết hợp chúng lại với nhau.

Điểm độc đáo và mới mẻ của Deming là ông đã lấy triết lý của mình, không phải từ thế giới quản lý, mà từ thế giới toán học, và kết hợp nó với một cách tiếp cận quan hệ con người không xuất phát từ lý thuyết quản lý mà từ quan sát, và từ việc nhìn nhận những gì. những người cần thiết từ môi trường làm việc của họ để đóng góp hết sức mình.

Tác phẩm chính của Deming

Sách

• Ra khỏi khủng hoảng: chất lượng, năng suất và vị thế cạnh tranh. Cambridge, Nhà xuất bản Đại học Cambridge, 1986
• Kinh tế học mới cho công nghiệp, chính phủ và giáo dục. (Xuất bản lần thứ 2) Cambridge, Mass., MIT Press, 2000