Phương pháp Tiếp cận Quản lý Hiệu suất Hiệu quả nhất là gì?

Đánh giá hiệu suất thường là chủ đề bị coi thường và chế nhạo nhiều trong thế giới doanh nghiệp. Trong những năm tư vấn cho hàng chục khách hàng, chúng tôi chỉ gặp rất ít ỏi những người thực sự coi quy trình quản lý hiệu suất của họ là không thể thiếu đối với sự phát triển của nhân viên và thực sự có giá trị đối với công ty của họ. Đối với phần còn lại, đó là một bài tập cưỡng chế mang tính ép buộc mà dường như không liên quan đến kết quả, ngoài sự cay đắng và hối tiếc. Theo một cuộc khảo sát của Deloitte Insights, 58% các công ty được hỏi báo cáo rằng họ xem quy trình quản lý hiệu suất hiện tại của họ không phải là cách sử dụng thời gian hiệu quả và chỉ 8% báo cáo rằng quy trình của họ thúc đẩy mức giá trị cao. Tại sao lại như vậy?

Đánh giá hiệu suất hầu như luôn được liên kết với lương thưởng.

Những người được đánh giá có động lực để tự ghi điểm cao nhất có thể để đảm bảo mức tăng lương tốt nhất có thể cho bản thân. Những người đánh giá (những người quản lý) được công ty thúc đẩy để đưa ra mức đánh giá trung bình về hiệu suất của tất cả các cá nhân trong một trung tâm chi phí nhất định. Vì vậy, đối với mỗi nhân viên được coi là “đặc biệt”, phải có một nhân viên được coi là “hoạt động kém hiệu quả”. Đó là một sự đánh đổi khủng khiếp và là một sự đánh đổi thường khiến các nhà quản lý chống lại nhân viên. Tôi thực sự đã có một ông chủ hỏi tôi rằng liệu tôi có hài lòng với xếp hạng dưới mệnh giá không, vì anh ấy thực sự cần phải tăng lương lớn cho đồng nghiệp của tôi để giữ anh ấy nghỉ việc.

Để làm cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động hiệu quả, mối liên hệ trực tiếp giữa đánh giá và bồi thường phải bị phá vỡ. Đây là cách duy nhất để tạo ra một môi trường cho một cuộc trò chuyện trung thực, nơi nhân viên không phải cảm thấy như họ đang đấu tranh vì đô la và xu. Thứ hai, các nhà quản lý nên được huấn luyện về cách cung cấp phản hồi hiệu quả cho nhân viên. Điều đó không dễ dàng và nhiều người quản lý sẽ làm mọi cách để tránh một cuộc trò chuyện khó xử. Cuối cùng, phản hồi về hiệu suất phải được cung cấp thường xuyên, ít nhất một lần mỗi quý. Nếu bạn đợi đến cuối năm để cung cấp phản hồi về các mục tiêu hàng năm, thì đã quá muộn để điều chỉnh lộ trình.

Chỉ có một người sếp của tôi trong suốt sự nghiệp của tôi thực sự quan tâm đến việc cung cấp cho tôi những phản hồi mang tính xây dựng, trong quá trình đánh giá hiệu suất, mà tôi có thể sử dụng để cải thiện hiệu suất của mình. Tôi thực sự đánh giá cao những phản hồi sâu sắc mà anh ấy cung cấp. Trong số những người khác, một số không tham gia đủ vào công việc của tôi để có thể đưa ra phản hồi, và số còn lại - tôi đoán là họ không muốn tham gia vào công việc đó. Tôi biết tôi sẽ đánh giá cao nó và cảm thấy được coi trọng hơn với tư cách là một nhân viên, nếu họ có.

Khoa học khuyến khích hiệu suất cao

Con người chúng ta là những sinh vật vui nhộn. Không phải lúc nào chúng ta cũng hành động vì lợi ích bản thân tốt nhất. Và khi tham gia vào các nhóm, chúng ta không phải lúc nào cũng đưa ra quyết định tốt hơn. Đôi khi chúng tôi xây dựng toàn bộ các phương pháp tổ chức vô nghĩa, phản tác dụng, lạc hậu và / hoặc bản thân chúng tôi không muốn phải tuân theo. Trường hợp tại điểm; Quản lý Hiệu suất.

chúng ta hãy xem xét quan điểm của người dùng hơn là quan điểm của người quản lý. Rốt cuộc, chúng phải giống nhau, phải không? Luôn luôn là một ý tưởng hay khi bắt đầu với khách hàng và dưới góc độ này, những người đóng góp mà chúng tôi đang tìm cách khuyến khích để đạt được hiệu suất cao sẽ là khách hàng của chúng tôi. Quan điểm này có thể được hiểu rõ nhất qua các khái niệm về Lãnh đạo đầy tớ. Dưới đây là thông tin tổng quan về khả năng lãnh đạo của người phục vụ nếu thuật ngữ này là mới đối với bạn.

Động lực của tôi là gì?

Hầu hết các kỹ thuật quản lý hiệu suất đều xoay quanh 2 trục; phần thưởng hoặc hình phạt. Về mặt phần thưởng, chúng ta có thể gọi nó là tiền lương, tiền thưởng, tiền bồi thường, hoặc bất cứ điều gì. Nhưng nhìn chung, mọi người được khuyến khích để đạt được năng suất cao thông qua phần thưởng. Mặt trái là các hình phạt có thể bao gồm từ giảm hoặc không có phần thưởng đến giảm hoặc loại bỏ an ninh, trạng thái và sự ổn định.

Nhưng cách tiếp cận củ cà rốt và cây gậy đó có phải là hệ thống tốt nhất để sử dụng? Hóa ra khoa học nói "không."

Quyền tự chủ, Làm chủ và Mục đích

Trong cuốn sách xuất sắc của Daniel Pinks Drive: Sự thật đáng ngạc nhiên về điều gì thúc đẩy chúng ta (và TED Talks cùng tên), ông tiết lộ rằng nghiên cứu nói rõ ràng là không. Thay vì trình bày lại thông điệp của Pink (xem video 10 phút ở trên để có cái nhìn tổng quan tuyệt vời); Phần thưởng không hoạt động theo cách bạn mong đợi.

Nó chỉ ra rằng sau một số tiền đền bù nhất định, phần thưởng thực sự phản tác dụng về mặt tăng hiệu suất trong bất kỳ nỗ lực nào đòi hỏi một chút kỹ năng nhận thức. Sau mức đền bù ma thuật đó, mọi người yêu cầu các thuộc tính khác phải hiện diện để có được điều đó?

Nói cách khác, nếu bạn muốn hiệu suất cao hơn, bạn phải trả đủ tiền cho mọi người để họ không lo lắng về tiền bạc nhưng sau đó bạn phải kích hoạt 3 thuộc tính chính khác; quyền tự chủ, quyền làm chủ và mục đích.

Do đó, cách phổ biến nhất để khuyến khích hiệu suất, thưởng và phạt, là sai. nếu bạn muốn tối đa hóa hiệu suất, hóa ra bạn phải tối ưu hóa để tạo động lực.

Vì vậy, làm thế nào để làm điều đó? Cách phù hợp để xử lý việc quản lý hiệu suất là gì? Nếu phần thưởng sai (hoặc ít nhất chỉ là một phần của câu chuyện), thì có vẻ như tốt nhất chúng tôi nên thay đổi quy trình quản lý hiệu suất của mình theo các yếu tố chính khác mà Pink xác định; Tự chủ, Làm chủ và Mục đích.

Hãy thực hiện từng bước một.

MANG TẤT CẢ ĐẾN VỚI NHAU

Là những nhà lãnh đạo, điều quan trọng là chúng ta phải nhận ra rằng quản lý hiệu suất tự nó là một quá trình. Nó tuân theo một phương trình Y = f (x) trong đó f (x) thường phức tạp hơn chúng ta nghĩ. Nhưng may mắn thay, giống như bất kỳ quá trình nào khác, nó có thể được đo lường, tìm ra lỗi và các giả thuyết đã được thử nghiệm, kiểm tra và cải thiện.

Các phương pháp đánh giá hiệu suất hiện tại hầu như không bị chỉ trích trong những năm qua, đặc biệt là trong thời đại của các công ty nhanh nhẹn và liên tục đổi mới. Trong bài viết sau, chúng tôi sẽ chia sẻ một số ý tưởng và lời khuyên về cách thích ứng với văn hóa công ty cụ thể của bạn.

Đánh giá hiệu suất là chiến lược đo lường hiệu suất phổ biến nhất. Đánh giá hiệu suất là một quá trình có hệ thống và định kỳ nhằm đánh giá việc thực hiện công việc của cá nhân nhân viên liên quan đến các mục tiêu nhất định.

Tuy nhiên, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả của các phương pháp hiện tại là không rõ ràng, vì thói quen của nhân viên và văn hóa công ty đã thay đổi và cần những động lực khác nhau để làm việc tốt hơn.

Nhược điểm chính của đánh giá hiệu suất là gì?

Tần suất: Đánh giá hiệu suất thường được thực hiện hàng năm hoặc hàng quý. Tần suất phản hồi không nên được xác định bởi một tiêu chuẩn, nên được xác định dựa trên nhu cầu cụ thể của nhân viên và người giám sát của họ. Đánh giá định kỳ thường tạo ra nhiều thất vọng hơn về sự hài lòng đối với nhân viên vì nó dựa trên hiệu suất trong quá khứ và đánh giá chung, nó không giúp ích gì cho việc thực sự thay đổi hành vi trong tương lai. Millennials mong đợi phản hồi liên tục về từng tình huống để giúp họ cải thiện hiệu suất trong tương lai gần.

Tính cụ thể: đánh giá có xu hướng chung chung vì đây là cơ hội duy nhất trong cả năm để thảo luận chính thức về cách chúng tôi đang làm. Rõ ràng có nhiều mục không thể thảo luận, vì vậy giám thị có xu hướng chỉ chọn một vài chủ đề nóng, rất tốt hoặc rất xấu dựa trên đánh giá chung. Vì vậy, họ thực sự không đưa ra các chiến lược cụ thể để cải thiện mà chỉ đơn giản là cố gắng xác nhận những gì chúng tôi đã biết: chúng tôi đang ở trong top 10 phần trăm hay chỉ là một trong số đó. Vì vậy, 90% nhân viên chỉ cảm thấy thất vọng, trong khi 10% còn lại lo lắng về việc giữ vị trí đầu bảng cho mình trong lần đánh giá tiếp theo.

Tất cả các nhân viên đều có các đánh giá cùng một lúc, vì vậy thay vì một cơ hội thực sự để cải thiện, nó lại trở thành một mục khác trong danh sách Công việc của người giám sát, mà họ phải làm càng nhanh và gọn càng tốt. Trong khi đối với nhân viên, đó có thể là cơ hội mà họ chờ đợi để thể hiện kết quả của họ hoặc nhận được một số lời khen ngợi cho công việc của họ.

Đánh giá hiệu suất thường tập trung vào các cá nhân, mà không xem xét hệ thống hoặc nhóm. Các tổ chức nhanh nhạy thường có xu hướng làm việc theo nhóm, vì vậy việc đo lường cá nhân có thể phản tác dụng. Thay vào đó, nó có thể tác động đến sự hợp tác trong nhóm và thúc đẩy cạnh tranh, để đạt được kết quả cá nhân đã thống nhất trong cuộc thảo luận cá nhân.

Tính chủ quan: Cho dù các kích thước để đánh giá hiệu quả hoạt động theo các mục tiêu định lượng được xác định rõ đến đâu, các đánh giá về hiệu quả hoạt động thường mang tính chủ quan.

Luôn có kẻ thắng người thua: Khi việc tăng lương được phân bổ trên cơ sở đường cong phân phối chuẩn, tức là dựa trên đánh giá kết quả hơn là hành vi, những nhân viên có năng lực không chỉ bị từ chối tăng lương mà còn có thể bị sa thải. . Đánh giá hiệu suất trở nên không công bằng khi cố gắng đưa tất cả mọi người vào đường cong hình chuông.

Các chiến lược mới để đánh giá hiệu suất thành công

Như peter Scholtes đã nói trong Đánh giá Chất lượng hoặc Hiệu suất Tổng thể: Chọn Một, “Các nỗ lực cải tiến nên tập trung vào các hệ thống, quy trình và phương pháp, không phải vào từng người lao động. Những nỗ lực tập trung vào việc cải thiện sự chú ý, cẩn thận, tốc độ, v.v. của từng người lao động - mà không thay đổi hệ thống, quy trình và phương pháp - tạo thành một chiến lược năng suất thấp với kết quả ngắn hạn không đáng kể ”.

Phản hồi liên tục

Đánh giá hiệu suất hàng năm được tiêu chuẩn hóa khá chặt chẽ, không cần thảo luận nhiều và chỉ được thực hiện mỗi năm một lần. Chúng thường tốn nhiều thời gian và tạo ra tình huống căng thẳng cho người giám sát-nhân viên, vì vậy chỉ cần làm điều đó mỗi năm một lần là “có vẻ tuyệt vời”. Tuy nhiên, quá trình huấn luyện thực sự để thay đổi hành vi phải ngắn, liên tục và trải dài trong năm dựa trên nhu cầu. Nó có thể là tích cực hoặc tiêu cực, nhưng chắc chắn nó phải dựa trên các tình huống gần đây để cho phép nhân viên thực hiện hành động ngay lập tức. Các công ty đổi mới nên tin tưởng vào điều đó để có thể thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

Đào tạo lãnh đạo

Nhiều nhà lãnh đạo nói rằng họ không có thời gian trong nền kinh tế đầy áp lực này cho công việc tẻ nhạt là dạy mọi người và giúp họ phát triển. Ngược lại, một nhiệm vụ chính của các nhà lãnh đạo phải là tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và không có thời gian cụ thể cho việc đó, phải là một phần trong công việc hàng ngày của họ. Các nhà lãnh đạo có xu hướng phải làm nhiều việc khi họ có một đội quá phụ thuộc. họ không nên làm công việc đó ngay cả khi họ có thể làm tốt hơn, họ nên giúp người của họ học hỏi và làm tốt hơn, đó là công việc của họ. Các nhà lãnh đạo cần được đào tạo để phát triển các thói quen giúp nhóm của họ làm chủ nhiệm vụ, tự chủ và do đó gắn bó hơn. KHÓA HỌC ĐƯỢC ĐỀ XUẤT: Lãnh đạo

Dựa trên sự thật

Phản hồi liên tục không cần chỉ dựa trên số lần hiển thị hoặc cảm nhận, nó cũng có thể dựa trên sự kiện và dữ liệu. Tùy thuộc vào loại hình hoạt động, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các công cụ khác nhau để giúp nhân viên yêu cầu giúp đỡ hoặc giải quyết vấn đề khi đang di chuyển, thay vì che giấu vấn đề để tránh bị đánh giá không tốt. Các công ty sản xuất có thể sử dụng biểu đồ chạy và đồ họa để đánh giá xu hướng và xác định các vấn đề. Biểu đồ có thể hiển thị nếu các vấn đề là do hệ thống (tất cả các tuyến đang bị chậm trễ do bảo trì không đầy đủ) hoặc cá nhân (một nhân viên không được đào tạo tốt). Ở một số công ty, chúng tôi khuyên bạn nên thực hiện đánh giá hàng tháng với điểm số và kế hoạch hành động chi tiết, để cung cấp không chỉ một thước đo dựa trên thực tế mà còn là một phương tiện để cải thiện.