Xây dựng Văn hóa Chất lượng: Chữa cháy trong kinh doanh

Làm thế nào để chúng tôi giải quyết các vấn đề “chữa cháy” trong kinh doanh?

Trong sản xuất, vấn đề “chữa cháy” thường là một dấu hiệu của:

• Thiết kế sản phẩm hoặc quy trình sản xuất kém hoặc không hoàn chỉnh – hoặc thiếu giám sát các quy trình đó.
• Những người thích hợp không áp dụng cách tiếp cận kỷ luật để sử dụng các công cụ chất lượng.
• Việc nhân viên thiếu nhận thức về các hành vi có thể cho phép họ giảm các vấn đề về chất lượng. Điều ngược lại cũng có thể đúng, họ có thể không hiểu những hành vi nào làm tăng khả năng xảy ra các vấn đề về chất lượng.

Hãy xem tác động của việc “chữa cháy” đối với một tổ chức:

• Cực kỳ tốn kém - Theo bản chất của việc gọi nó là chữa cháy, nó là một phản ứng đối với tình huống khẩn cấp bất ngờ, khiến mọi người rời xa công việc hiệu quả và làm xói mòn lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là một cú đúp cho một tổ chức. Người lính cứu hỏa không chỉ cần hướng thời gian của họ về phía đám cháy, mà đó là thời gian cơ hội bị mất. Hãy nhớ rằng, cũng có “quy tắc của mười”, với mỗi cấp độ hoàn thành của một bộ phận lắp ráp, chi phí để khắc phục một lỗi sẽ tăng lên gấp mười lần.
• Xây dựng một nền văn hóa yếu - Trong một blog tương lai, chúng ta sẽ thảo luận về hội chứng anh hùng. Đây là một hành vi dẫn đến liên tục “sửa chữa” các trường hợp hoặc vấn đề cụ thể mà không giải quyết nguyên nhân gốc rễ và loại bỏ vấn đề. Điều này hoàn toàn ngược lại với những gì bạn muốn trong văn hóa kinh doanh. Các ngôi sao là những người không chỉ giải quyết các trường hợp cụ thể, mà còn tìm cách loại bỏ bất kỳ sự tái diễn nào. Những ngôi sao im lặng là những người ngăn chặn các vấn đề không bao giờ xảy ra. Khen thưởng cho những hành vi của những ngôi sao thực sự, chứ không phải những người lính cứu hỏa.
• Mở ra cơ hội - Lớp vỏ bạc đi khi chứng kiến ​​đám cháy là dấu hiệu cho thấy có một vấn đề có thể xảy ra do một triệu chứng của một vấn đề cốt lõi như đã đề cập ở trên. Việc chữa cháy là hiển nhiên khi chúng ta thấy các vấn đề lặp lại, nguyên nhân gốc rễ hoặc không được tìm thấy, không được điều trị thích hợp hoặc việc điều trị không chuyển sang một bộ phận tương tự. Hơn nữa, cần phải thực hiện các bước để đảm bảo các sản phẩm trong tương lai được thiết kế để loại bỏ vấn đề đó.

Thiết kế chất lượng ngay từ đầu

Nếu trước tiên chúng ta không tham gia vào nhóm người đa chức năng phù hợp trong các giai đoạn thiết kế, rủi ro về chất lượng và chi phí liên quan của chúng sẽ tăng lên đáng kể.

• Thiết kế để phòng ngừa cực đoan - sử dụng một nhóm chức năng chéo để thiết kế tất cả các lỗi (lỗi trong quá trình xử lý, mua sắm, lắp ráp, khả năng bảo trì, khả năng bảo trì, tính bền vững, v.v.)
• Tận dụng kiến ​​thức từ quá khứ - sử dụng các hệ thống cho phép thể chế hóa việc ngăn chặn thất bại và các bài học kinh nghiệm mà mọi người có thể tận dụng
• Quản lý quy trình giới thiệu sản phẩm mới (NPI) - phát triển các mẫu dự án để giúp thúc đẩy các quy trình NPI nhằm giảm rủi ro đối với thời gian hoặc chất lượng của việc ra mắt
• Kết hợp chuỗi cung ứng - hãy cẩn thận khi lựa chọn nhà cung cấp và làm như vậy không chỉ dựa vào chi phí, hãy xem xét chất lượng, giao hàng, chuyên môn, thời gian thực hiện, v.v. Sau đó, khi họ đã tham gia, hãy đưa họ vào hệ sinh thái của bạn, cộng tác, chia sẻ thông tin thiết kế, thay đổi và đảm bảo rằng họ hiểu các yêu cầu của bạn, đặc biệt là những yêu cầu quan trọng đối với chất lượng và an toàn.

Sử dụng có kỷ luật các công cụ cải tiến chất lượng

Chúng ta có thể có những người tuyệt vời, nhưng nếu họ không sử dụng các công cụ, hiệu quả của họ sẽ giảm. Có các công cụ phòng ngừa để ngăn chặn vấn đề xảy ra ngay từ đầu và các công cụ phản ứng để đối phó với thực tế là vấn đề sẽ nảy sinh, nhưng sẽ làm tăng cơ hội loại bỏ vấn đề lặp lại trong tương lai.

Công cụ phòng ngừa

• Thư viện Bài học - Xây dựng thư viện kiến ​​thức cho Thiết kế FMEA, FMEA Quy trình, cho đến các bài học từ các hành động sửa chữa phần trước. Hướng dẫn mọi người sử dụng các thư viện đó khi phát triển các sản phẩm tương tự hoặc giải quyết các vấn đề tương tự.
• Mẫu dự án NPI - Như đã đề cập ở trên, phát triển các mẫu dự án NPI như những điều học được từ các dự án đang hoạt động để dự án tiếp theo cải thiện quy trình và giảm rủi ro.
• Giảm thiểu rủi ro thiết kế - Phát triển thư viện rủi ro thiết kế nền tảng và gia đình để các lỗi thường gặp và các hành động giảm thiểu của chúng có thể được tận dụng trong quá trình thiết kế sản phẩm.
• Tìm nguồn cung ứng - Một người chỉ có thể mạnh bằng nhà cung cấp yếu nhất của họ, vì vậy việc lựa chọn nhà cung cấp là rất quan trọng, hãy có một quy trình RFQ cân nhắc tất cả các khía cạnh trách nhiệm của nhà cung cấp, không chỉ chi phí.
• Giảm thiểu rủi ro quy trình - Xây dựng thư viện rủi ro quy trình nền tảng và quy trình gia đình để các lỗi thường gặp và các hành động giảm thiểu của chúng có thể được tận dụng trong quá trình thiết kế quy trình sản xuất.

Công cụ phản ứng cho tình huống xấu nhất

• Sử dụng các nhóm đa chức năng gồm các Chuyên gia về Chủ đề (SME) để có được những người giỏi nhất làm việc trong lĩnh vực xóa bỏ.
• Một tuyên bố vấn đề chính xác, được xác định và đồng ý.
• Sử dụng các công cụ nguyên nhân gốc rễ (5 lý do tại sao, Ishikawa/ biểu đồ xương cá, v.v.). Không xem xét các hành động khắc phục cho đến khi nhóm tin rằng nguyên nhân gốc rễ thực sự đã được xác định.
• Sử dụng một hỗ trợ viên dày dạn kinh nghiệm về phân tích nguyên nhân gốc rễ hiệu quả.
• Xác định các hành động có thể loại bỏ nguyên nhân. Nếu điều đó không thể được thực hiện, hãy tìm kiếm các hành động để giảm thiểu sự xuất hiện của nguyên nhân.
• Suy nghĩ xa hơn tình hình hiện tại.
• Quan điểm hệ thống - xác định xem có nguyên nhân toàn thân không và nếu có, vấn đề này có thể sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Cân nhắc áp dụng các hành động khắc phục đối với các số bộ phận bị ảnh hưởng khác (ví dụ: cơ sở cho các bản cập nhật FMEA dành cho gia đình).
• Bài học kinh nghiệm - ghi lại những bài học mà nhóm đã học được trong quá trình CAPA để có thể chia sẻ nó cho những nhân sự trong tương lai hoặc các sản phẩm mới.
• Cải tiến liên tục - xem xét sử dụng các dự án cải tiến liên tục để quản lý các cải tiến.
• SCAR - nếu NCR là do các nhà cung cấp, hãy phát hành SCAR và yêu cầu các nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm để loại bỏ vấn đề. Cân nhắc yêu cầu nhà cung cấp bồi thường chi phí chất lượng của họ thông qua khoản bồi hoàn.

Nhận thức về toàn bộ công ty

Đây là trái tim của một nền văn hóa chất lượng. Mọi nhân viên và ý tôi là mọi nhân viên cần hiểu nhận thức và hành vi trong lĩnh vực trách nhiệm của họ làm tăng hoặc giảm trải nghiệm chất lượng cho khách hàng của chúng ta như thế nào.

Nhận thức Phòng ngừa

• Giới thiệu sản phẩm mới (NPI)
  • Đánh giá tính khả thi về khả năng của tổ chức trong việc thực hiện NPI này - liệu chúng ta có thể thiết lập để thành công không?
  • Lập kế hoạch ngược lại từ khi bắt đầu sản xuất (SOP) để chúng tôi biết cần những gì để đáp ứng thời gian mà không phải hy sinh các mục tiêu chất lượng
  • Chất lượng thiết kế thành một phần với một nhóm đa chức năng
• Lập kế hoạch nguyên vật liệu trước khi sản xuất - hãy xem xét những điều sau:
  • Lựa chọn nguồn cung ứng
  • Gián đoạn tiềm năng
  • Mối quan tâm về địa-chính trị
• Quản lý nhà cung ứng
  • Giám sát hoạt động của các nhà cung cấp chính
  • Cộng tác với các nhà cung cấp, đặc biệt là về quản lý thay đổi
• Đánh giá
  • Tập trung đánh giá các lĩnh vực rủi ro cao
  • Sử dụng kiểm tra quy trình phân lớp để nâng cao nhận thức và các quan điểm khác nhau về các hoạt động hàng ngày
• Yếu tố con người
  • Giảm sự thay đổi thông qua tự động hóa trong đó khả năng thay đổi của con người là quá lớn
  • Tài liệu và đào tạo nên được cung cấp để đảm bảo mọi người có kiến ​​thức về các phương pháp tốt nhất và điều chỉnh khi có cách tốt hơn
• Quản lý tài sản
  • Chọn thiết bị có thể cung cấp độ chính xác và độ chính xác cần thiết và sau đó bảo trì thiết bị
  • Máy đo phải có khả năng đo chính xác dung sai cần thiết, đánh giá khả năng nghiên cứu và giữ chúng được hiệu chuẩn

Nhận thức về phản ứng

• Không phù hợp
  • Chứa tất cả các sản phẩm nghi ngờ
  • Xác định cách xử lý sản phẩm bị lỗi dựa trên nhu cầu về chi phí và thời gian
  • Xác định các đặc điểm của quy trình có thể giúp xác định khi nào quy trình đang đạt đến ngưỡng sản xuất các bộ phận không phù hợp thay vì đo lường các bộ phận đó cho phù hợp… một khi bộ phận được sản xuất thì đã quá muộn.
• Hành động sửa chữa
  • Hãy lựa chọn một cách khôn ngoan, không phải mọi sự không phù hợp đều cần phải là một hành động sửa chữa - hãy sử dụng phương pháp tiếp cận dựa trên rủi ro để lựa chọn hành động cần khắc phục
  • Người điều hành nguyên nhân gốc rễ phải có trình độ trong phân tích nguyên nhân gốc rễ và các công cụ phổ biến (5 lý do tại sao, Ishikawa, v.v.) - họ xác định khóa học mà nhóm thực hiện để đi đến nguyên nhân gốc rễ cuối cùng của họ

Giảm thiểu rủi ro để xây dựng văn hóa chất lượng

Đừng khen thưởng những người giảm bớt rủi ro. Thay vào đó, chúng ta nên khen thưởng những người ngăn chặn các vấn đề xảy ra và xây dựng một văn hóa nơi chất lượng được thiết kế, nơi mọi người luôn sử dụng các công cụ chất lượng để cải thiện hiệu quả của họ và chúng tôi, với tư cách là nhà lãnh đạo, cung cấp giáo dục để lực lượng lao động của chúng tôi nhận thức được những gì họ có thể làm hoặc ngừng làm điều đó sẽ cải thiện trải nghiệm chất lượng của khách hàng.