Xây dựng văn hóa cải tiến chất lượng

Không cần phải nói rằng chất lượng là yếu tố cạnh tranh chính trong mọi ngành. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao có nghĩa là đáp ứng các mong đợi rõ ràng và tiềm ẩn của khách hàng, dọc theo mọi bước của chuỗi giá trị: R & D, mua sắm, sản xuất, bán hàng và phân phối và dịch vụ sau bán hàng. Các vấn đề về chất lượng nhanh chóng chuyển sang mức độ hài lòng của khách hàng thấp hơn, chi phí cao hơn và doanh thu bị thu hẹp.

Các ví dụ đáng chú ý về các vụ thu hồi trong 15 năm qua bao gồm khớp háng nhân tạo, thuốc trị viêm khớp, đánh lửa ô tô, bàn đạp ô tô, túi khí và bộ pin phát nổ trong điện thoại di động - gây thiệt hại lên tới 50 tỷ đô la. Theo hồ sơ bảo hiểm, ngành công nghiệp ô tô có chi phí cao nhất, tiếp theo là ngành thực phẩm và đồ uống.

Điều gì dẫn đến những khiếm khuyết chất lượng đáng kể này? Dưới đây là ba ví dụ:

• Không làm theo hướng dẫn. Tại một OEM ô tô, cấp trên và giám đốc thường coi các hướng dẫn vận hành đơn giản là thứ yếu cho công việc hiện tại. Ban lãnh đạo chỉ giải quyết vấn đề chất lượng khi các vấn đề chất lượng đáng kể phát sinh, dẫn đến tăng chi phí để khắc phục những vấn đề đó.
• Thúc đẩy Đổi mới hơn Chất lượng. Một công ty điện tử tiêu dùng gần như chỉ tập trung vào việc đảm bảo các đổi mới trong thời gian phát triển ngắn nhất có thể. Các nhà lãnh đạo đưa ra các biện pháp khuyến khích cho nhân viên R&D, nhưng không có phần thưởng nào cho việc đảm bảo chất lượng bền vững. Kết quả là, mọi người sẽ đẩy sản phẩm đến giới hạn của chúng vì mục đích đổi mới, gánh chịu rủi ro mà không thực sự hiểu rõ về chúng. Việc đánh giá rủi ro có hệ thống còn thiếu nghiêm trọng, và kết quả là ngày càng có nhiều khiếu nại và chi phí bảo hành tăng mạnh.
• Giải quyết các vấn đề trên bề mặt. Thay vì tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ có hệ thống của các vấn đề của khách hàng, một công ty sản xuất các sản phẩm được thiết kế lại thưởng cho việc loại bỏ nhanh chóng, ngắn hạn những vấn đề này. Không có sự chú ý đến các quá trình thượng nguồn, chẳng hạn như phát triển, sản xuất và thu mua. Kết quả là những sai lầm tương tự được lặp lại, sự hài lòng của khách hàng giảm xuống và chi phí sai sót tăng lên.

Nhìn chung, mọi người có xu hướng hành xử theo lý trí và bị ảnh hưởng bởi hành vi của người khác; hiếm khi có ai cố ý hành động làm tổn hại đến các mục tiêu và giá trị của công ty. Để nâng cao hiệu suất và chất lượng, hành vi của nhân viên phải thay đổi. Các nhà lãnh đạo thường nhận thức được điều này, cố gắng thay đổi thái độ của nhân viên — và do đó là hành vi — thông qua các chương trình truyền thông rộng rãi. Nhưng cách tiếp cận này có xu hướng kích hoạt các cơ chế tự vệ. Mọi người thích giữ nguyên cách làm việc đã thiết lập của họ — nếu họ không thấy lý do hợp lý để thay đổi. Chỉ đơn giản nói với họ thay đổi là không đủ.

Để thay đổi hành vi của nhân viên, bạn phải điều chỉnh bối cảnh mà họ làm việc. Điều này có thể có nghĩa là thực hiện thay đổi trong các quy trình, cơ cấu tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất, hệ thống khuyến khích hoặc việc phân bổ các vai trò và nhiệm vụ. Trong trung hạn, các giá trị và thái độ sẽ thay đổi, từ đó dẫn đến cải thiện chất lượng một cách bền vững.

Điều quan trọng là phải hiểu nhân viên đang cư xử như thế nào — và tại sao — để thay đổi bối cảnh của họ.

Trong một ví dụ, một công ty nhận thức được rằng nhân viên chỉ tuân theo các quy tắc và quy trình khi nó thực sự cần thiết. Các nhà quản lý dự án đã theo dõi các tiêu chí chất lượng để tuân thủ đầy đủ nhưng không đặt câu hỏi về kết quả. Hiệu suất của họ được đánh giá nhiều hơn trên cơ sở tuân thủ ngân sách và lịch trình thời gian hơn là các mục tiêu chất lượng dài hạn, chẳng hạn như chi phí bất bình đẳng trong sản xuất hoặc chi phí bảo hành.

Tại một tổ chức khác, nhân viên coi trọng chi phí hơn chất lượng — hành vi là kết quả trực tiếp của việc cấp trên của họ chủ yếu xem xét các chỉ số chi phí và không nhấn mạnh đến các chỉ số chất lượng.

Và ở một khía cạnh khác, sự hợp tác giữa các bộ phận chỉ diễn ra lẻ tẻ trong quá trình phát triển, mặc dù nó đã được quy định trong các quá trình phát triển được tiêu chuẩn hóa. Các nhân viên giải thích rằng sự tham gia của đồng nghiệp từ các bộ phận khác sẽ làm chậm quá trình điều phối và ra quyết định khi họ có các mục tiêu tiếp cận thị trường đầy tham vọng.

Những hành vi như vậy thường dẫn đến những chi phí không cần thiết, sự chậm trễ trong việc tung ra sản phẩm mới vì sửa lỗi phức tạp trong quá trình, khách hàng không hài lòng và nhân viên không hài lòng.

Thay đổi bối cảnh có thể khắc phục nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề về hành vi. Nhân viên phải xem việc ra quyết định nhanh chóng và tập trung vào các cải tiến bền vững là hữu ích, đáng giá và hợp lý. Và ban lãnh đạo phải chuyển nhân viên từ tâm lý lười biếng sang việc chấp nhận một nền văn hóa hợp tác.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi một chương trình chuyển đổi toàn diện với cái nhìn từ đầu đến cuối. Một vài điều chỉnh được thực hiện ở đây và ở đó sẽ không đủ. Một chương trình như vậy thường giải quyết một số vấn đề:

• Quản trị. Thường cần thiết phải hợp lý hóa cơ cấu tổ chức và điều chỉnh vai trò và trách nhiệm để tăng tốc quá trình ra quyết định và đưa các thước đo chất lượng bền vững vào các hệ thống đánh giá.
• Quy trình chất lượng. Một số hành vi kém lý tưởng là do sự kém hiệu quả của quy trình và hệ thống. Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng thông tin cần thiết được chia sẻ giữa các bộ phận và quy trình được xác định rõ ràng và tiêu chuẩn hóa — tránh một tâm lý ngu ngốc.
• Các khả năng. Một loạt các phương pháp có thể thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận có sẵn để quản lý chất lượng phòng ngừa, nhưng các phương pháp này thường không được sử dụng vì không được đào tạo đầy đủ. Hơn nữa, mọi người có xu hướng có quan điểm tiêu cực về chức năng chất lượng, coi đó là lĩnh vực dành riêng cho những nhân viên sắp kết thúc sự nghiệp của họ. Để khắc phục những vấn đề này, các chương trình đào tạo toàn nhóm nên bao gồm các phương pháp đo lường chất lượng như một tính năng tiêu chuẩn. Và chất lượng phải được thúc đẩy như một lựa chọn nghề nghiệp thú vị, một động thái sẽ nâng cao tầm quan trọng được nhận thức của nó và dẫn đến nhận thức tốt hơn.
• Thông tin liên lạc. Truyền thông chiến lược là một biện pháp quan trọng đi kèm. Ban lãnh đạo cần tìm cách gắn tầm quan trọng của chất lượng vào tâm trí của nhân viên thông qua giao tiếp thích hợp, chẳng hạn như bản tin email hoặc các cuộc họp nhân viên. Bạn cũng nên thường xuyên thông báo những tin tức tích cực liên quan đến chất lượng, chẳng hạn như kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, báo giá của khách hàng, bất kỳ sự sụt giảm nào về chi phí bất bình đẳng hoặc giải thưởng nhân viên được trao cho chất lượng xuất sắc.

Thành công với sự chuyển đổi chất lượng đòi hỏi ba sự điều chỉnh sâu rộng trong các công ty.

Ban lãnh đạo công ty phải thể hiện cam kết vì sự nghiệp. Tính minh bạch — trong trường hợp này, sự hiểu biết rõ ràng về công việc mà mọi người làm — bắt đầu từ cấp quản lý và truyền xuống cấp thấp hơn. Quản lý cấp cao nhất nên dẫn dắt và tham gia các cuộc họp chất lượng giữa các chức năng và tổ chức các cuộc thảo luận thường xuyên về tình trạng chất lượng và các dự án cải tiến.

Các nhà quản lý cao nhất cũng cần tham gia vào các cuộc họp hiện trạng, chẳng hạn như đánh giá các chương trình chất lượng và các cuộc họp “cổng chất lượng”. Nhiều trong số sáu quy tắc nói trên yêu cầu những thay đổi cơ bản trong hệ thống khen thưởng và khuyến khích, quy trình và cơ cấu tổ chức — những điều chỉnh mà sự hỗ trợ của ban quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn quan trọng.

Phải có trách nhiệm giữa các chức năng trong việc chuyển đổi chất lượng. Thay đổi có ý nghĩa đối với quản lý chất lượng cần phải được thực hiện trong toàn bộ công ty, với các biện pháp được triển khai trên các chức năng nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận ngay từ đầu.

Ví dụ, bộ phận quản lý chất lượng có thể chịu trách nhiệm điều phối trung tâm và thông tin liên lạc. Nó cũng có thể thúc đẩy các vấn đề quản trị trong sự hợp tác chặt chẽ với các bộ phận riêng lẻ, cũng như quản lý và đào tạo kiến ​​thức. Các nhóm liên bộ phận phải có trách nhiệm cải tiến các quy trình.

Một văn phòng quản lý dự án trung tâm, có hệ thống là không thể thiếu. Văn phòng này chịu trách nhiệm lập kế hoạch về thời gian và nguồn lực của chương trình và thực hiện dự án theo từng đợt để tránh làm gián đoạn công ty.

Nó cũng phải đảm bảo rằng việc triển khai diễn ra trong thời hạn và ngân sách đã định. Một văn phòng quản lý dự án thành công — được hỗ trợ bởi các chuyên gia từ sản xuất, R&D, thu mua và quản lý chuỗi cung ứng — tổ chức các cuộc họp đánh giá thường xuyên với những người chịu trách nhiệm về từng biện pháp.

Các nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi đều biết rằng một nền văn hóa hướng tới chất lượng là điều cần thiết cho sự thành công lâu dài và lợi thế cạnh tranh. Để đạt được điều đó, họ phải thay đổi hành vi của nhân viên bằng cách chuyển đổi bối cảnh mà mọi người làm việc để hành vi dẫn đến chất lượng cao trở nên hợp lý. Hành vi mong muốn quan trọng nhất phải là hợp tác trong một tổ chức, có nghĩa là thiết kế một thiết lập tổng thể thúc đẩy sự hợp tác đó. Một chương trình quản lý chất lượng thành công cần có cái nhìn tổng thể từ đầu đến cuối và phải nằm ở đầu chương trình làm việc của mọi cấp quản lý. Nếu không có nó, các công ty sẽ mắc phải - và lặp lại - những sai lầm đắt giá.