Kế hoạch phục hồi chuỗi cung ứng cho hiện tại và tương lai

Kế hoạch cho hiện tại

Trong bối cảnh hiện tại, chúng tôi thấy rằng một phản ứng ngắn hạn hoàn chỉnh có nghĩa là giải quyết sáu nhóm vấn đề đòi hỏi hành động nhanh chóng trên toàn bộ chuỗi cung ứng đầu cuối. Những hành động này cần được thực hiện song song với các bước để hỗ trợ lực lượng lao động và tuân thủ các yêu cầu chính sách mới nhất:

1. Tạo sự minh bạch trên các chuỗi cung ứng đa dạng hơn, thiết lập danh sách các thành phần quan trọng, xác định nguồn gốc của nguồn cung cấp và xác định các nguồn thay thế.
2. Ước tính lượng hàng tồn kho có sẵn dọc theo chuỗi giá trị — bao gồm cả phụ tùng thay thế và kho hậu mãi — để sử dụng như một cầu nối để duy trì hoạt động sản xuất và cho phép giao hàng cho khách hàng.
3. Đánh giá nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng và đáp ứng (hoặc, nếu có thể, kiềm chế) hành vi mua thiếu của khách hàng.
4. Tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối để đảm bảo an toàn cho nhân viên, chẳng hạn như bằng cách cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân (PPE) và tham gia với các nhóm truyền thông để chia sẻ mức độ nguy cơ lây nhiễm và các lựa chọn làm việc tại nhà. Các bước này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo hiểu được mức năng lực hiện tại và dự kiến ​​về cả lực lượng lao động và nguyên vật liệu.
5. Xác định và đảm bảo năng lực hậu cần, ước tính năng lực và tăng tốc, nếu có thể, và linh hoạt về phương thức vận tải, khi có yêu cầu.
6. Quản lý tiền mặt và vốn lưu động ròng bằng cách chạy các bài kiểm tra căng thẳng để hiểu nơi các vấn đề chuỗi cung ứng sẽ bắt đầu gây ra tác động tài chính.

Tạo sự minh bạch

Tạo một cái nhìn minh bạch về một chuỗi cung ứng đa dạng hơn bắt đầu bằng việc xác định các thành phần quan trọng cho hoạt động của bạn. Làm việc với các nhóm vận hành và sản xuất để xem xét các hóa đơn nguyên vật liệu (BOM) và các thành phần danh mục của bạn sẽ xác định các thành phần có nguồn gốc từ các khu vực rủi ro cao và thiếu sản phẩm thay thế sẵn sàng. Chỉ số rủi ro cho mỗi hàng hóa BOM, dựa trên tính độc nhất và vị trí của các nhà cung cấp, sẽ giúp xác định những bộ phận có rủi ro cao nhất.

Khi đã xác định được các thành phần quan trọng, các công ty có thể đánh giá rủi ro gián đoạn từ các nhà cung cấp cấp hai trở đi. Giai đoạn lập kế hoạch này nên bao gồm việc đặt câu hỏi trực tiếp cho các tổ chức cấp một về việc nhà cung cấp của họ là ai và ở đâu, đồng thời tạo ra các thỏa thuận chia sẻ thông tin để xác định bất kỳ sự gián đoạn nào đang phải đối mặt trong các tổ chức cấp hai và cao hơn. Các nhà sản xuất nên tham gia với tất cả các nhà cung cấp của họ, trên tất cả các cấp, để hình thành một loạt các thỏa thuận chung nhằm theo dõi thời gian giao hàng và mức tồn kho như một hệ thống cảnh báo sớm về sự gián đoạn và thiết lập kế hoạch phục hồi cho các nhà cung cấp quan trọng theo mặt hàng.

Trong các tình huống mà các nhà cung cấp cấp một không có tầm nhìn vào chuỗi cung ứng của riêng họ hoặc không có dữ liệu về chúng, các công ty có thể hình thành giả thuyết về rủi ro này bằng cách phân tích từ một loạt các nguồn thông tin, bao gồm mức độ tiếp xúc của cơ sở theo ngành và các bộ phận danh mục, tác động của lô hàng và mức độ xuất khẩu giữa các quốc gia và khu vực. Các nhà cung cấp dữ liệu kinh doanh có cơ sở dữ liệu có thể được mua và sử dụng để thực hiện phép toán tam giác này. Các phương pháp tiếp cận phân tích nâng cao và lập bản đồ mạng có thể được sử dụng để thu thập thông tin hữu ích từ các cơ sở dữ liệu này một cách nhanh chóng và làm nổi bật các nhà cung cấp cấp thấp hơn quan trọng nhất.

Kết hợp các giả thuyết này với kiến ​​thức về nguồn gốc truyền thống của các thành phần sẽ tạo ra đánh giá rủi ro nhà cung cấp, có thể định hình các cuộc thảo luận với các nhà cung cấp cấp một. Điều này có thể được bổ sung với phân tích bên ngoài được mô tả, sử dụng các nguồn dữ liệu khác nhau, để xác định các nhà cung cấp cấp hai trở đi có thể có ở các khu vực bị ảnh hưởng.

Đối với những rủi ro có thể dừng hoặc làm chậm đáng kể dây chuyền sản xuất - hoặc làm tăng đáng kể chi phí hoạt động - các doanh nghiệp có thể xác định các nhà cung cấp thay thế, nếu có thể, về trình độ bên ngoài các khu vực bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Các công ty sẽ cần phải nhận ra rằng sự khác biệt trong chính sách địa phương (ví dụ, thay đổi các hạn chế đi lại và hướng dẫn của chính phủ về các yêu cầu xa) có thể có tác động lớn đến nhu cầu (và sự sẵn có của) các lựa chọn khác. Nếu không có các nhà cung cấp thay thế, các doanh nghiệp có thể hợp tác chặt chẽ với các tổ chức cấp một bị ảnh hưởng để giải quyết rủi ro một cách hợp tác. Hiểu được mức độ rủi ro cụ thể trên toàn bộ chuỗi cung ứng nhiều hơn sẽ cho phép khởi động lại nhanh hơn sau cuộc khủng hoảng.

Ước tính hàng tồn kho sẵn có

Hầu hết các doanh nghiệp sẽ ngạc nhiên bởi lượng hàng tồn kho nằm trong chuỗi giá trị của họ và nên ước tính lượng hàng tồn kho, bao gồm cả phụ tùng thay thế và hàng tái sản xuất, có sẵn. Ngoài ra, kho hậu mãi nên được sử dụng như một cầu nối để duy trì hoạt động sản xuất.

Việc ước tính tất cả hàng tồn kho dọc theo chuỗi giá trị hỗ trợ lập kế hoạch năng lực trong giai đoạn phát triển. Các danh mục cụ thể cần xem xét bao gồm:

• hàng hóa thành phẩm được giữ trong kho và hàng tồn kho bị phong tỏa được giữ để bán hàng, kiểm tra chất lượng và thử nghiệm
• hàng tồn kho phụ tùng thay thế có thể được thay thế để sản xuất sản phẩm mới, ghi nhớ sự đánh đổi của việc giảm hỗ trợ khách hàng hiện tại so với duy trì doanh số bán sản phẩm mới
• các bộ phận có xếp hạng cấp thấp hơn hoặc các vấn đề chất lượng, cần được đánh giá để xác định xem nỗ lực làm lại có hợp lý để giải quyết các vấn đề chất lượng hay không hoặc liệu việc tái sản xuất với nguyên liệu đã qua sử dụng có thể giải quyết các vấn đề về nguồn cung cấp hay không
• Các bộ phận đang vận chuyển cần được đánh giá để xem những bước nào có thể được thực hiện để đẩy nhanh việc đến nơi của chúng — đặc biệt là những bộ phận ở hải quan hoặc kiểm dịch
• nguồn cung hiện tại với khách hàng hoặc đại lý nên được xem xét để xem liệu có thể mua lại hàng hoặc có thể tạo ra sự minh bạch để phân phối chéo

Đánh giá nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng

Một cuộc khủng hoảng có thể làm tăng hoặc giảm nhu cầu đối với các sản phẩm cụ thể, làm cho việc ước tính nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng khó hơn và quan trọng hơn. Các doanh nghiệp nên đặt câu hỏi liệu các tín hiệu nhu cầu mà họ đang nhận được từ khách hàng trực tiếp, cả trong ngắn hạn và trung hạn, có thực tế và phản ánh những bất ổn tiềm ẩn trong dự báo hay không. Nhóm lập kế hoạch nhu cầu, sử dụng kinh nghiệm trong ngành và các công cụ phân tích sẵn có, sẽ có thể tìm thấy một tín hiệu nhu cầu đáng tin cậy để xác định nguồn cung cần thiết — kết quả của việc này cần được thảo luận và thống nhất trong kế hoạch bán hàng và hoạt động tích hợp (S&OP ) tiến trình.

Ngoài ra, các kênh giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng, thông tin chi tiết về thị trường và cơ sở dữ liệu nội bộ và bên ngoài có thể cung cấp thông tin vô giá trong việc đánh giá tình trạng nhu cầu hiện tại của khách hàng của bạn. Khi nguồn dữ liệu bị hạn chế, giao tiếp cởi mở với khách hàng trực tiếp có thể lấp đầy ít nhất một số khoảng trống. Với những yếu tố này, dự báo nhu cầu đòi hỏi một quy trình nghiêm ngặt để điều hướng thành công các điều kiện không chắc chắn và không ngừng phát triển. Để chuẩn bị cho những trường hợp như vậy một cách hiệu quả, các tổ chức nên thực hiện các hành động sau:

• Xây dựng chiến lược dự báo nhu cầu, bao gồm xác định mức độ chi tiết và thời gian cho dự báo để đưa ra các quyết định có rủi ro trong quy trình S&OP.
• Sử dụng các công cụ dự báo thống kê nâng cao để tạo ra dự báo thực tế cho nhu cầu cơ sở.
• Tích hợp thông tin thị trường vào các mô hình dự báo nhu cầu sản phẩm cụ thể.
• Đảm bảo giám sát năng động các dự báo để phản ứng nhanh với các thông tin không chính xác.

Với việc nhiều khách hàng cuối tham gia vào việc mua thiếu để đảm bảo rằng họ có thể yêu cầu một phần cao hơn bất cứ thứ gì đang thiếu hụt, các doanh nghiệp có thể đặt câu hỏi một cách hợp lý rằng liệu các tín hiệu nhu cầu mà họ đang nhận được từ khách hàng trực tiếp, cả trong ngắn hạn và trung hạn, có thực tế và phản ánh hay không những yếu tố không chắc chắn trong dự báo. Làm cho các đơn đặt hàng nhỏ hơn và thường xuyên hơn và thêm tính linh hoạt cho các điều khoản hợp đồng có thể cải thiện kết quả cho cả nhà cung cấp và khách hàng của họ bằng cách làm phẳng các đỉnh và thung lũng làm tăng chi phí và lãng phí. Một quy trình phân loại ưu tiên khách hàng theo tầm quan trọng chiến lược, lợi nhuận và doanh thu cũng sẽ giúp bảo vệ tính liên tục của các mối quan hệ thương mại.

Tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối

Với dự báo nhu cầu, quy trình S&OP tiếp theo sẽ tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối. Phân tích kịch bản có thể được sử dụng để kiểm tra năng lực và các kịch bản sản xuất khác nhau để hiểu các tác động tài chính và hoạt động của chúng.

Tối ưu hóa sản xuất bắt đầu với việc đảm bảo an toàn cho nhân viên. Điều này bao gồm việc tìm nguồn cung ứng và tham gia với các nhóm truyền thông về khủng hoảng để trao đổi rõ ràng với nhân viên về các mối quan tâm về nguy cơ lây nhiễm và các lựa chọn để làm việc từ xa và tại nhà.

Bước tiếp theo là tiến hành lập kế hoạch kịch bản để dự đoán các tác động tài chính và hoạt động của việc ngừng hoạt động kéo dài, đánh giá tác động dựa trên năng lực hiện có (bao gồm cả hàng tồn kho đã có trong hệ thống). Để lập kế hoạch về cách sử dụng năng lực sẵn có, quy trình S&OP cần xác định sản phẩm nào mang lại giá trị chiến lược cao nhất, xem xét tầm quan trọng đối với sức khỏe và an toàn con người cũng như tiềm năng thu nhập, cả hiện tại và trong quá trình phục hồi trong tương lai. Phân tích sẽ dựa trên một nhóm đa chức năng bao gồm các nhân viên tiếp thị và bán hàng, hoạt động và chiến lược, bao gồm các cá nhân có thể điều chỉnh các dự báo kinh tế vĩ mô cập nhật cho phù hợp với tác động dự kiến ​​đối với doanh nghiệp. Nếu có thể, nền tảng S&OP kỹ thuật số, end-to-end có thể kết hợp tốt hơn việc lập kế hoạch sản xuất và chuỗi cung ứng với nhu cầu dự kiến ​​trong nhiều trường hợp khác nhau.

Xác định và đảm bảo năng lực hậu cần

Trong thời kỳ khủng hoảng, việc hiểu rõ năng lực hậu cần hiện tại và tương lai theo phương thức — và những đánh đổi liên quan — sẽ còn cần thiết hơn bình thường, cũng như sẽ ưu tiên nhu cầu hậu cần trong khả năng cần thiết và độ nhạy về thời gian giao sản phẩm. Do đó, ngay cả khi các công ty tìm cách tăng cường sản xuất và tạo thời gian trong chuỗi giá trị của mình, họ nên đặt trước năng lực hậu cần để giảm thiểu khả năng tăng chi phí. Hợp tác với các đối tác có thể là một chiến lược hiệu quả để giành được ưu tiên và tăng năng lực theo những điều kiện thuận lợi hơn.

Để cải thiện việc lập kế hoạch dự phòng trong các tình huống phát triển nhanh chóng, khả năng hiển thị theo thời gian thực sẽ không chỉ phụ thuộc vào việc theo dõi tình trạng hàng hóa vận chuyển đúng giờ mà còn vào việc theo dõi những thay đổi rộng hơn, chẳng hạn như tắc nghẽn sân bay và đóng cửa biên giới. Duy trì một cách tiếp cận nhanh nhạy đối với quản lý hậu cần sẽ là điều cấp thiết để nhanh chóng thích ứng với bất kỳ tình huống hoặc thay đổi môi trường nào.

Quản lý tiền mặt và vốn lưu động ròng

Khi cuộc khủng hoảng diễn ra, chuỗi cung ứng bị hạn chế, doanh số bán hàng chậm và tỷ suất lợi nhuận giảm sẽ kết hợp lại càng gây thêm áp lực lên thu nhập và tính thanh khoản. Doanh nghiệp có thói quen lạc quan dự phóng; Bây giờ họ sẽ cần một liều lượng mạnh mẽ của chủ nghĩa hiện thực để họ có thể giải phóng tiền mặt. Các công ty sẽ cần tất cả các khả năng dự báo nội bộ có sẵn để kiểm tra các yêu cầu vốn của họ trên cơ sở hàng tuần và hàng tháng.

Khi chức năng tài chính hoạt động trên các khoản phải trả và phải thu, các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng có thể tập trung vào việc giải phóng tiền mặt bị khóa trong các phần khác của chuỗi giá trị. Giảm lượng hàng tồn kho thành phẩm, với các mục tiêu chu đáo, đầy tham vọng được hỗ trợ bởi quản trị mạnh mẽ, có thể góp phần tiết kiệm đáng kể. Tương tự như vậy, hậu cần được cải thiện, chẳng hạn như thông qua quản lý đội tàu thông minh hơn, có thể cho phép các công ty trì hoãn chi phí vốn đáng kể mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Việc kiểm tra áp lực đơn đặt hàng của từng nhà cung cấp và giảm thiểu hoặc loại bỏ việc mua các nguồn cung cấp không cần thiết có thể mang lại tiền mặt ngay lập tức. Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng nên phân tích nguyên nhân gốc rễ của việc mua hàng không cần thiết của nhà cung cấp, giảm thiểu chúng thông qua việc tuân thủ các mô hình sản xuất và dự trữ dựa trên tiêu dùng và thông qua đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp để tìm kiếm các điều khoản có lợi hơn.

Xây dựng khả năng phục hồi cho tương lai

Khi các rủi ro trước mắt đối với chuỗi cung ứng đã được xác định, các nhà lãnh đạo sau đó phải thiết kế một chuỗi cung ứng linh hoạt cho tương lai. Điều này bắt đầu bằng việc thiết lập một chức năng rủi ro chuỗi cung ứng có nhiệm vụ đánh giá rủi ro, liên tục cập nhật các ước tính tác động rủi ro và các chiến lược khắc phục cũng như giám sát việc quản lý rủi ro. Các quy trình và công cụ được tạo ra trong giai đoạn quản lý khủng hoảng nên được hệ thống hóa thành tài liệu chính thức và trung tâm thần kinh phải trở thành một bộ phận cố định thường xuyên để theo dõi các lỗ hổng trong chuỗi cung ứng một cách liên tục và đáng tin cậy. Theo thời gian, sự hợp tác mạnh mẽ hơn với nhà cung cấp cũng có thể củng cố toàn bộ hệ sinh thái nhà cung cấp để có khả năng phục hồi cao hơn.

Trong quá trình này, số hóa quản lý chuỗi cung ứng cải thiện tốc độ, độ chính xác và tính linh hoạt của quản lý rủi ro cung ứng. Bằng cách xây dựng và củng cố một nguồn chân lý duy nhất, chuỗi cung ứng số hóa tăng cường khả năng lường trước rủi ro, đạt được khả năng hiển thị và phối hợp tốt hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng và quản lý các vấn đề nảy sinh do sự phức tạp ngày càng tăng của sản phẩm. Ví dụ, Hình 3 cho thấy cách phân nhóm các nhà cung cấp tiềm năng được kích hoạt bằng kỹ thuật số cho thấy các khả năng chung của họ. Việc ước tính mức độ liên kết của một công ty medtech đã giúp họ mở rộng cơ sở nhà cung cấp thêm 600%, trong khi một nhà sản xuất công cụ công nghiệp đã xác định các nhà cung cấp sẵn sàng theo yêu cầu cho các bộ phận phức tạp cao mà trước đây họ không thể tìm được nguồn cung cấp.

Cuối cùng, khi thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng, các công ty và chính phủ nên xem xét đầy đủ các lỗ hổng trong chuỗi cung ứng của họ và những cú sốc có thể khiến chúng bị ảnh hưởng nhiều như coronavirus. 

Các tổ chức nên xây dựng các mô hình tài chính xác định mức độ ảnh hưởng của các kịch bản sốc khác nhau và quyết định mua bao nhiêu “bảo hiểm” thông qua việc giảm thiểu các lỗ hổng cụ thể, chẳng hạn như bằng cách thiết lập các nguồn cung cấp kép hoặc di dời sản xuất. Nền tảng phân tích của phân tích rủi ro này đã được hiểu rõ trong các lĩnh vực khác, chẳng hạn như lĩnh vực tài chính - bây giờ là lúc để áp dụng chúng vào chuỗi cung ứng.

Xem xét các vấn đề con người mà các công ty và chính phủ đang phải đối mặt ngày nay và giải quyết chúng phải là ưu tiên số một, đặc biệt là đối với những hàng hóa quan trọng để duy trì sức khỏe và an toàn trong thời kỳ khủng hoảng. Khi đại dịch coronavirus lắng xuống, các nhiệm vụ sẽ tập trung vào việc cải thiện và tăng cường khả năng của chuỗi cung ứng để chuẩn bị cho cú sốc tiếp theo không thể tránh khỏi. Bằng cách hành động có chủ đích ngay hôm nay và trong vài tháng tới, các công ty và chính phủ có thể thoát khỏi cuộc khủng hoảng này, chuẩn bị tốt hơn cho cuộc khủng hoảng tiếp theo.